SaaSpocalypse, que vaut encore le SaaS ?

Mike Hadjadj vient de publier la V1 d’un livre évolutif sur le sujet de la SaaSpocalypse. Il accompagne chaque année deux à trois cents start-ups, comme mentor, advisor et investisseur, surtout dans l’univers du retail. Selon ses propres mots, il ne prédit pas la fin des éditeurs de logiciels, mais il constate que leur valeur est impactée sérieusement par les changements induits par l’intelligence artificielle. Je l’ai interrogé devant la caméra afin de comprendre ce que la nouvelle donne change pour les éditeurs, leurs clients et pour l’ensemble de l’écosystème du SaaS.

SaaSpocalypse, que vaut encore le SaaS ?

SaaSpocalype : développer un SaaS sans coder

M.H. Le déclencheur du livre SaaSpocalypse, c’est une discussion chez mon kiné. J’avais eu un accident et j’avais besoin de rééducation. Il est un peu geek et il m’explique qu’il lance une nouvelle activité sans acheter d’outils ni payer de SaaS. Avec Base44, un outil qui appartient à Wix, il a refait lui-même un petit CRM, une activité de formation et un petit logiciel de comptabilité et de facturation. Cela m’a intrigué.

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J’anime La Retail Tech, une communauté qui existe depuis quatre ans et demi, avec beaucoup de contenu et environ 3 000 personnes connectées. L’éditeur de notre plateforme a été vendu. Pour ceux qui l’ont racheté, ce n’est pas une priorité. La plateforme n’évolue plus et chaque petit besoin reste trois semaines dans un ticket.

Nous en rêvions, l’IA l’a fait

Comme je dors peu, j’ai essayé. J’ai passé quelques heures à parler à l’outil, en lui demandant de reprendre telle partie du site et de la moderniser. J’ai obtenu un front, sans le back-office, que j’ai montré à mon équipe après le week-end. Elle y a reconnu le site dont elle rêvait.

Nous avions failli lancer un appel d’offres, avec un cahier des charges et des contraintes techniques. Cela revient à négocier des compromis avec soi-même, parce que tout n’est pas possible. Là, tout l’est. Je parle, et ça s’exécute.

Depuis la sortie du livre, j’ai continué. Le front est fait et je m’attaque au back-office. J’avais du mal à me faire comprendre de l’agent, alors j’ai trouvé un agent d’agent, avec lequel je parle par WhatsApp. Il connaît tout l’environnement que j’ai connecté, il fait les tests et il écrit des prompts très fins que je n’ai plus qu’à copier-coller. Je ne sais pas coder, et mon kiné non plus. La question n’est donc pas de savoir si l’on en est capable. Elle est de savoir qui paiera encore, pour quoi, et où se trouve la valeur. C’est l’une des thèses du livre.

La Redoute a refait en 48 heures un outil à 360 000 euros par an

M.H. L’autre déclencheur, c’est une rencontre avec La Redoute lors d’un événement. Elle utilisait un outil de product discovery visuel, créé par une start-up israélienne puis rachetée par des Américains, qui ont ensuite levé le pied. Cet outil en SaaS fonctionnait très bien. D’autres enseignes l’utilisaient aussi, comme Monoprix et Castorama, mais on le sentait en fin de vie. Les autres enseignes cherchaient un remplaçant et me demandaient si j’en connaissais un, avant de lancer un appel d’offres.

La Redoute a mis deux personnes au travail pendant 48 heures, avec de l’IA. Elles ont regardé comment l’outil tournait, ont refait le même, l’ont testé et l’ont mis en production. Les résultats sont meilleurs, parce qu’elles ont pu l’affiner pour leur environnement, ce qu’un éditeur permet rarement. La Redoute dépensait 360 000 euros par an sur cet outil. Son but n’était pas là, il était de remplacer un outil qui allait s’arrêter. Elle y a gagné malgré tout.

Des entreprises de toutes tailles inspirées par la SaaSpocalypse

En creusant, j’ai vu que des entreprises de toutes tailles, y compris de grandes qui ont des compétences, s’attaquent déjà à des outils banalisés, peu structurants. Si l’outil tombe, ce n’est pas grave. Les économies sont énormes. Si je parle de destruction de valeur, c’est que cela n’a pas coûté ce prix. Deux jours, deux personnes, un peu de maintenance, d’évolution, de tests et de tokens. Les échelles ne sont pas les mêmes. Une petite partie de la valeur se reporte sur des compétences internes, et certaines s’achètent à l’extérieur, à un tout autre prix. Le gros de la valeur est détruit.

Autour du montant du SaaS, il y a aussi toute une industrie. Des agences, des cabinets de conseil, des intégrateurs, et surtout des start-up, donc des fonds et des levées de fonds. Si le gâteau se réduit, tout cela souffrira.

Qu’est-ce qui protège vraiment un éditeur, entre urgence, valeur et irremplaçabilité ?

M.H. J’accompagne des start-up depuis très longtemps, en mentoring, comme advisor, en incubateur et en accélérateur, et aussi comme investisseur. Jusqu’ici, j’avais des critères non dits pour décider si j’y croyais, si je voulais les accompagner, voire investir. Le caractère innovant, la qualité de l’équipe. Cela a changé, et j’ai défini un nouveau triptyque.

Le premier critère est l’urgence. Il faut un besoin urgent, créé par exemple par la réglementation ou par la concurrenceLa notion même de marché B2B ou B2C est au cœur de la démarche marketing. Un marché est la rencontre d'une offre et d'une demande. Le deuxième est la valeur, qui doit être évidente, immédiate et mesurable. Le troisième est nouveau pour moi, c’est l’irremplaçabilité. Qu’est-ce qui empêche le client final ou un concurrent de copier le produit en quelques minutes ?

SaaSpocalypse, un innovateur « disrupté » par ses clients

Dans le livre, je cite Smartway, pionnière de la lutte contre le gaspillage alimentaire. Son offre dressait l’état des dates de consommation des produits périssables en magasin, pour décider quand retirer un produit du rayon et quelle remise appliquer pour être sûr de le vendre. Une salade ou un yaourt peut partir à moins 22 % un jour et à moins 40 % un autre.

Elle l’a d’abord bien vendue aux supermarchés et hypermarchés indépendants, dont les patrons gèrent leur propre argent. Les centrales ont ensuite vu l’intérêt. Les divisions IT des grands distributeurs, comme Leclerc, Intermarché ou Carrefour, ont développé à peu près la même chose, qui tournait moins bien mais se vendait beaucoup moins cher. Cela leur a pris deux à trois ans.

Plus un produit est bon, plus il risque de se faire copier

La différence, c’est qu’aujourd’hui plus votre produit est bon et installé chez un retailer, plus il est facile à copier. Le gros du travail n’est plus le code. C’est de modéliser ce que l’on peut faire gagner, les process, les interfaces. Smartway a été intelligente, car elle a développé d’autres gammes, comme les produits frais et les commandes, avec davantage de barrières à l’entrée. Les entreprises du SaaS banalisé, elles, sont finies. Plus elles sont bonnes, plus elles se font copier, et vite. Une jeune société sans irremplaçabilité signe des pilotes, et le client se dit que c’est génial et qu’il va le refaire. On ne peut pas lui en vouloir.

« Plus votre produit est bon et installé chez un retailer, plus il est facile à copier »

Mike Hadjadj

Save Your Wardrobe, que je cite aussi, a cette irremplaçabilité. Sa plateforme gère la réparation pour de grandes maisons de maroquinerie et de vêtements, un domaine encore archaïque. Digitaliser la prise de rendez-vous, tout le monde peut le faire. Sa force, c’est d’avoir constitué et animé en parallèle un réseau de réparateurs agréés. Ils ne l’ont pas fait pour cela au départ, mais c’est une barrière à l’entrée importante. D’autres protections existent, comme les normes et certifications, notamment dans le paiement, le matériel, ou les données externes dont le client ne peut pas se passer. Chaque éditeur doit se demander pourquoi son client n’aurait pas intérêt à le recopier.

Les gros éditeurs sont-ils aussi vulnérables que les micro-éditeurs ?

M.H. J’ai sorti ce livre il y a quelques semaines, et j’ai été invité à en parler lors d’une soirée d’un éditeur avec ses partenaires, à la veille d’un salon. J’ai dit que tout le monde ne serait pas touché de la même façon. Les petits éditeurs de SaaS seraient touchés tout de suite, les grands comme Salesforce, sur des sujets structurants, plus tard. Le lendemain matin, au salon, une amie m’apprend qu’une grande marque vient de diviser son budget Salesforce par trois. L’après-midi, le patron d’une autre enseigne me dit avoir renégocié le sien et l’avoir divisé par deux.

Ces modules obligatoires dont vous n’aviez pas besoin

Leur raisonnement est simple. Ils achetaient des modules obligatoires dont ils n’avaient jamais eu besoin. D’autres leur servaient, mais ne les satisfaisaient pas. Ce qui les intéresse, c’est le moteur. Ils disent à Salesforce, Oracle ou SAP qu’ils n’achèteront que le moteur, qu’ils referont le reste à leur main en vibe coding, et qu’ils veulent donc un prix divisé par deux, trois ou quatre. Ces grands éditeurs ne sont pas idiots. Ils ont compris que la valeur s’est déplacée.

J’ai travaillé chez des éditeurs, dont celui qui a inventé le CRM en France avant Salesforce. Toute notre valeur reposait sur deux sujets. Ce que nous apportions au client, donc la modélisation des process, et la manière de le faire, donc le code, sa robustesse et son accessibilité. Pour étendre l’offre, nous avions intérêt à racheter de petites sociétés plutôt qu’à développer, ce qui aurait pris des années et coûté très cher. Entre 1999 et 2006, nous avons repris douze petits éditeurs, avec des fonctions de marketing, d’emailing et autres.

SaaSpocalypse : la valeur n’est plus dans le code

Aujourd’hui, c’est tout le contraire. Je montre une fonctionnalité existante à un agent, je lui demande la même en mieux, avec ce dont j’ai besoin, et je n’ai presque pas fini mon brief que c’est fait. La valeur n’est plus dans le code. Elle est dans la capacité à exprimer, visualiser, projeter et modéliser ce que l’on veut. N’importe qui peut écrire des prompts, mais souvent médiocres, et beaucoup s’arrêtent en disant que c’est trop compliqué. Celui qui rédigeait le cahier des charges va gagner énormément de temps et de budget.

« La valeur n’est plus dans le code. Elle est dans la capacité à exprimer, visualiser, projeter et modéliser ce que l’on veut »

Mike Hadjadj

Adobe Creative suite sera-t-il victime de la SaaSpocalypse ?

Photoshop cloné avec l’IA : SaaSpocalypse pour Adobe ?

Début octobre, le développeur Brandon Thomas a publié ArtCraft, un ensemble de clones libres et gratuits de sept logiciels Adobe, dont Photoshop, Illustrator, Premiere Pro et Lightroom. Il les a écrits en Rust avec Claude Opus 5.5, en lançant plusieurs agents en parallèle. Les premiers dépôts datent de la fin septembre.

Ce qui confirme la SaaSpocalypse

• L’apparence et les fonctions courantes se copient très vite. Des testeurs parlent d’une prise en main quasi immédiate pour qui vient de Photoshop, selon Digital Camera World.
• PhotoCraft, le clone de Photoshop, ouvre la plupart des fichiers .psd natifs, d’après Developpez.
• Le projet a dépassé 40 000 étoiles sur GitHub en quelques jours, ce qui montre l’intérêt pour une alternative gratuite.
• Le déclencheur est celui que décrit Mike, un client agacé par le prix et les conditions de l’éditeur, en l’occurrence les frais de résiliation d’Adobe, qui préfère refaire lui-même.

Ce qui infirme la SaaSpocalypse

• Le projet est en alpha, instable et incomplet. Brandon Thomas promettait la parité fonctionnelle en un mois, il parle désormais de plusieurs mois.
• Selon l’analyse de BiGGo Finance, PhotoCraft couvrirait environ 76 % des fonctions, mais seulement 45 % de ce qu’exige un usage professionnel. Sur 256 fichiers créés avec Photoshop, 133 s’affichent à l’identique au pixel près, et les filtres ne correspondent que dans 5 cas sur 30.
• Un logiciel mature vaut surtout par ses cas limites, accumulés pendant des décennies, qui ne figurent sur aucune liste de fonctions. Un directeur d’ingénierie d’Adobe aurait jugé cette année qu’une réécriture de Photoshop était presque impossible et inutile, propos rapportés par la même source.
• Le terrain juridique n’est pas tranché. Jonathan Bailey, de Plagiarism Today, qui précise ne pas être juriste, rappelle que le droit d’auteur protège le code et non les fonctions. Il voit le principal risque dans les conditions d’utilisation d’Adobe, qui interdisent d’étudier un système pour le recréer. Marques et brevets restent des inconnues, et les articles consultés ne rapportent aucune réaction officielle d’Adobe.
• Les sources divergent sur certains chiffres, comme le nombre de commits, le nombre d’étoiles ou la liste exacte des applications. Je ne retiens ici que ce qui se recoupe.

Mon commentaire

Ce cas ne dit pas que Photoshop est condamné. Il montre que la copie de l’apparence est devenue presque gratuite, et que la défense d’un éditeur se joue ailleurs, dans la fiabilité, la compatibilité des fichiers, les cas limites, l’assistance et le droit. C’est le terrain de l’irremplaçabilité dont parle Mike.

Sources

AppleInsider, Vice, Digital Camera World, BiGGo Finance, Plagiarism Today, Developpez.

Si la valeur quitte le logiciel, où va-t-elle ?

M.H. Elle se déplace, mais je suis persuadé qu’une partie se détruit, parce qu’un écosystème entier vit autour du logiciel. Une grosse part du gâteau va s’envoler. Une autre se reporte sur l’infrastructure, le réseau et l’humain, c’est-à-dire la capacité à modéliser, projeter, accompagner et maintenir. Ce pourrait être le retour des indépendants.

On parle toujours de make or buy, faire en interne ou acheter. Je pense qu’un intermédiaire va apparaître, qui consiste à acheter du make. Une grande entreprise donne à des indépendants ou à des consultants un brief très simple, recopier cette application ou la refaire en deux ou trois jours. Cela coûte beaucoup moins cher. Il n’y a pas d’appel d’offres, ni même de cahier des charges, puisque je demande de refaire quelque chose qui tourne déjà.

J’ai lu ce matin un article sur un outil qui vient de sortir et qui sert justement à recopier des applications existantes. Dans le prompt, on ne dit même plus quoi faire, juste de faire ce que fait cet outil. On parle d’environnement, de ce avec quoi il doit s’intégrer, puis on améliore, simplement en parlant. Il y aura donc de la valeur dans l’humain, dans l’agilité, un peu dans les tokens, et peut-être dans des équipes externes ou internes qui vérifient, intègrent, valident et sécurisent. Mais ce ne sera pas la même valeur.

Le métier d’un retailer n’est pas de développer des logiciels, vous vivez dans une bulle, que répondez-vous ?

M.H. Cela me fait doucement rire. Le métier d’un retailer n’était pas non plus de développer des sites de e-commerce, et ils l’ont tous fait. La France a en outre une particularité, nous aimons internaliser le développement dans cette industrie.

J’ai emmené plusieurs fois des retailers français en Chine, et ils ont reçu un choc. Là-bas, un grand retailer n’a pas d’équipe IT. En France, le système d’encaissement est ce qu’il y a de plus sensible, et chacun a le sien. En Chine, devant une caisse libre-service, il y en a de trois couleurs, selon que l’on paie avec Alipay, WeChat Pay ou autre, avec des systèmes d’information différents. Ce serait impensable en France. Ces systèmes sont de plus opérés par des externes, Alibaba ou Tencent, ce qui signifie que les données de vente sont partagées. Le patron de retail que j’ai emmené là-bas en est resté sidéré.

Une fracture culturelle

Mais c’est culturel. Ils ont tous le même site webLe site web B2B est la vitrine digitale de votre entreprise. C'est le moyen le plus simple et efficace de présenter les produits et services de votre entreprise à vos futurs clients. et la même architecture. Quand une nouvelle fonction sort, elle est disponible pour tous. Il en va de même pour le marketing, autour de deux ou trois grandes plateformes comme JD.com, Tencent et Alibaba. Leur métier, disent-ils, n’est pas d’être informaticien. C’est d’acheter les bons produits, de les mettre au bon prix et de tenir la promesse, par exemple une livraison en trente minutes à l’autre bout de Pékin.

En France, nous avons fait l’inverse. Pendant des années, on a surdéveloppé des équipes IT, de développement et d’innovationL'innovation va de la compréhension (intuitive ou non) du comportement de l’acheteur à la capacité d’adaptation à l'environnement. Il faut les occuper, donc on redéveloppe des sujets, puis on maintient, et les équipes grossissent. Dire que les retailers ne sont pas développeurs est faux. Ils font déjà beaucoup de make or buy. Ils développaient de gros systèmes et achetaient l’innovation à l’extérieur, parce qu’elle naît souvent de la start-up. Aujourd’hui, ils risquent de redévelopper l’innovation avant même de l’avoir achetée. Ils auront la même mutation à opérer, car leurs équipes comptent beaucoup de développeurs dont ils n’auront plus besoin. On ne crée plus du code en développant, mais en le promptant, en définissant des objectifs.

L’IA fait baisser le coût de construire, pas celui de maintenir, et votre portail n’est pas en production, n’est-ce pas ce que vous vérifiez ?

M.H. Je réponds que cela dépend. D’abord, le build pèse en général bien plus lourd que la maintenance annuelle. Quand il disparaît, on a déjà beaucoup gagné. Ensuite, il faut regarder ce que contient la maintenance. Il y a l’hébergement, mais quand c’est chez soi, on fait ce qu’on veut. Il y a les nouvelles versions, imposées pour des raisons de sécurité ou pour répondre aux contraintes d’autres clients. Là, on ne mettra en production que ce dont on a besoin, par exemple quand un outil de l’environnement a bougé. Si j’ai besoin d’une nouvelle fonction, je la développe, je la teste et je la mets en production, à la demande. Parfois, je modifie un connecteur, et c’est tout.

Les montants sont difficiles à définir, car on utilisera surtout des équipes internes, donc au coût interne et non au prix de vente. Même si cela prenait le même temps, je suis persuadé que le coût baissera. Pour mon portail, que nous refaisons, j’ai fait une pause pour écrire le livre, et je me suis attaqué au back-office. Je ne peux pas encore connaître les coûts de maintenance. J’apprends.

Reste le coût des tokens, dont on dit qu’il va exploser. Aujourd’hui, nous payons les tokens bien moins cher que leur valeur réelle, c’est évident. Mais les grands acteurs des LLM sont tellement en concurrence qu’ils ne peuvent pas laisser les prix flamber. Il y a l’open source, DeepSeek, la démarche de Mistral, et d’autres viendront. Les coûts n’exploseront pas. Ce qui risque d’exploser, ce sont ces acteurs. Certains disparaîtront. Il y a des levées de fonds de plusieurs milliards, des valorisations démesurées, et tous ne tiendront pas.

Gartner prévoit 15 % de dépenses logicielles en plus pour 2026, alors que 1 000 milliards de capitalisation ont disparu, où est la destruction de valeur ?

M.H. Gartner ne voit que les contrats pluriannuels déjà lancés, éventuellement ceux en cours de conclusion. Il ne voit pas ce que deviendront les renouvellements. Or nous vivons une évolution, pour ne pas dire une révolution, extrêmement violente. Nous en avons connu d’autres, mais pas à cette échelle de temps. Les dépenses sont dans le rétroviseur, alors que les marchés regardent devant.

Mon indicateur, ce sont les renouvellements de 2027. Entre-temps, les clients finaux auront fait des tests. Certains renouvelleront, d’autres renouvelleront en négociant. Ils demanderont à leur éditeur de diviser par deux, trois ou quatre la maintenance ou le prix du SaaS, et des éditeurs pris à la gorge diront oui. Je ne crois pas que Gartner l’ait anticipé, parce que les clients eux-mêmes ne l’ont pas encore fait.

SaaSpocalypse et prise de conscience

Quand je reparle à des gens que j’ai vus il y a trois ou quatre mois, ils ont déjà changé d’avis, parce qu’ils ont testé. Quand j’ai passé une nuit sur Base44 pour refaire le portail de La Retail Tech, je ne savais pas que j’allais tout remplacer, ni combien de temps cela prendrait. Eux, c’est pareil. Ils vont développer un morceau, puis un autre, et prendre confiance. Ils se tromperont aussi, forcément. Mais ils ne sont pas idiots. Ils commenceront par des sujets peu sensibles, pour se faire la main.

Gartner ne peut pas sonder cela. D’habitude, on interroge les donneurs d’ordre sur leurs dépenses à un, deux ou trois ans, et ils ont des budgets et des plans stratégiques. Là, nous sommes dans un autre monde, car il s’agit de clients finaux qui gagnent de l’argent. Les équipes IT et IA vont en gagner en annulant des contrats SaaS et en les remplaçant. Ce cash, évident, immédiat et permanent, remontera en grande partie au niveau du groupe, et se retrouvera dans les prix, la position concurrentielle ou les investissements. Une autre partie servira à développer d’autres outils et à chercher encore plus de gains. À ma connaissance, c’est extrêmement nouveau. Je n’ai jamais vu un service support, un centre de coût, se retrouver soudain avec des lignes de budget positives.

Conseiller aux éditeurs d’appeler leurs clients, n’est-ce pas leur donner des idées ?

M.H. Ce livre est une première version. Il y en aura une deuxième, peut-être une troisième. Il sert à ouvrir une discussion, qui s’enrichit chaque jour de mes rencontres. Je dis aux éditeurs de SaaS les plus en danger d’aller voir leurs clients tout de suite et d’ouvrir le débat. Ce n’est pas prendre un risque. C’est accélérer la confiance commune et replacer le débat là où il doit être, car un éditeur doit savoir pourquoi ses clients le paient. Le paradigme a changé à ce point qu’il faut une démarche beaucoup plus partenariale. Le client peut recopier, la propriété intellectuelle n’existe plus, soit. Mais l’éditeur a des atouts, une expertise externe et un contact avec une bonne partie du marché.

SaaSpocalyspe : un patron de l’innovation réinternalise

Le patron de l’innovation d’un grand retailer me disait la semaine dernière qu’ils vont réinternaliser beaucoup d’outils, mais que s’ils en internalisent trop, il n’y aura plus d’innovation. Elle naît de l’extérieur, de petites start-up, de jeunes que je vois en incubateur et qui ont des idées géniales. Si plus personne n’achète à l’extérieur, elle disparaît. Le deuxième point, c’est l’œil externe que l’éditeur apporte, la mutualisation, les données externes. Il faut s’asseoir avec ses clients et chercher comment continuer à leur apporter de la valeur demain, quand elle ne sera plus une valeur de code.

Je ne prédis pas la mort des éditeurs. Je dis que le prix du logiciel est négociable et que personne n’a prévenu les actionnaires. Nous allons vivre une période assez violente de prise de conscience, et il en naîtra autre chose. Comme d’habitude, les meilleurs s’en sortiront, et les meilleurs sont ceux qui ont anticipé.

Avance technologique et SaaSpocalypse

Quand un patron de start-up me dit que son avance technologique le met à l’abri, j’ai très peur. Quand il me dit qu’il parle depuis six mois à ses clients et à ses partenaires, qu’il a revu son offre et qu’il teste, cela me plaît. Il faut une réinvention permanente et de l’agilité. S’ils en sont là, c’est qu’ils ont été très bons à l’origine, et il n’y a pas de raison que cela change. Il faut lever la tête, ne pas perdre de temps et y aller à plusieurs. C’est pourquoi nous animerons des groupes de travail entre start-up, grands éditeurs et grands retailers, pour sortir de là avec de la valeur pour tous, un nouveau paysage et de nouveaux modes de collaboration, sans trop de dégâts.

« Je ne prédis pas la mort des éditeurs. Je dis que le prix du logiciel est négociable et que personne n’a prévenu les actionnaires »

Mike Hadjadj

Mike Hadjadj fixe donc son rendez-vous aux renouvellements de 2027, où l’on verra qui a préparé la discussion avec ses clients. D’ici là, la SaaSpocalypse reste pour lui un débat à ouvrir, et son livre n’en est que la première version.