Il existe énormément de définitions de l’innovation en B2B. L’innovation B2B peut concerner la meilleure compréhension du comportement de l’acheteur (lire notre définition du comportement de l’acheteur B2B), la création de valeur (lire notre définition de la création de valeur B2B), l’invention de nouveaux business models, la mise sur le marché de nouveaux produits (forcément innovants), la capacité d’adaptation d’une grande entreprise face à son environnement…

L’innovation en B2B : définition, outils, méthodes et limites

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L’innovation en B2B a sa définition mais au delà des modèles établis, existent des approches alternatives, notamment dans le marketing des technologies

Malgré notre envie de recettes toutes faites, l’innovation est, par définition, une « incursion dans l’inconnu ». Rechercher des méthodes permettant de générer de l’innovation peut donc paraître comme paradoxal.

Comme le rappelle Paul Millier dans son livre “L’Anti-bible du marketing et du management : 30 principes fondamentaux à l’épreuve des faits”, “La vérité se trouve entre les deux. La définition de l’innovation en B2B est également affaire d’appréciation, car ce que d’aucuns voient comme innovant, d’autres le trouvent ancien.

En cohérence avec la stratégie de l’entreprise, le management de l’innovation consiste à mettre en œuvre des moyens (financiers, humains…), des processus (gestion de projet, planification de la recherche…) et des routines (veille, études marketing, qualité, AMDEC, TRIZ, feedback…), en vue de canaliser les énergies des inventeurs, des ingénieurs, du personnel de l’entreprise pour construire et faire évoluer un corps de compétences […] à partir duquel on pourra élaborer des procédures, des produits et des services nouveaux”.

Les limites des approches théoriques de l’innovation B2B

Les limites aux démarches d’innovation sont très nombreuses. Dans son livre, “The Myths of Innovation”, Scott Berkun bat en brèche un certain nombre d’idées reçues et de mythes dont ceux-ci :

  1. Le mythe de l’épiphanie
  2. L’innovation est un processus historique reproductible
  3. L’innovation est affaire de méthode
  4. Les gens adorent les nouvelles idées
  5. L’innovateur en franc-tireur
  6. Les idées sont difficiles à trouver.
  7. Votre chef en connaît plus sur l’innovation que vous
  8. La meilleure idée remporte la mise
  9. Les problèmes et les solutions
  10. L’innovation est toujours bonne

Nous vous invitons à les découvrir dans l’article “10 mythes de l’innovation mis en pièces par Scott Berkun” écrit par Yann Gourvennec.

Dans son livre « Crossing the Chasm », Geoffrey Moore explique comment traverser le gouffre de l’innovation produit. Il part du constat suivant : quand un produit technologique “innovant” est proposé au marché, il peut dans un premier temps rencontrer un franc succès puis, une fois que des investissements massifs ont été engagés pour accompagner son développement commercial, connaître un échec retentissant.

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La théorie de Geoffrey Moore revue avec humour par Tmo Fishburne
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© « Crossing the Chasm », par Geoffrey Moore

Geoffrey Moore rappelle  dans son ouvrage que le cycle d’adoption des technologies comporte plusieurs étapes et que le passage de plus délicat est de franchir le pont entre les fans de technologie / visionnaires (en gros, les “early adopters”) et les acheteurs pragmatiques qui représentent une grosse partie du marché (et qui sera suivie par les conservateurs, encore plus difficiles à convaincre que les pragmatiques).

Les tendances et innovations en innovation B2B

Comme le rappelle Paul Millier dans son livre “L’Anti-bible du marketing et du management : 30 principes fondamentaux à l’épreuve des faits”, deux approches en matière d’innovation existent : les approches offensives et les approches défensives. Les entreprises offensives sont souvent appelées “leaders”, et celles qui adoptent un comportement plus défensif sont qualifiées de “suiveuses”. Il existe une troisième stratégie qui est celle du segmenteur. Elle consiste à segmenter très finement le marché pour servir des niches que les concurrents n’ont pas identifiés.

“Il est prouvé qu’il n’existe pas une philosophie meilleure que les autres pour réussir. Tous peuvent donc réussir à condition de mener les actions appropriées. Des défensifs peuvent rater les premiers bateaux et mettre ensuite de meilleurs bateaux à la mer pour distancer les leaders dans des eaux plus profondes. Néanmoins, on considère que les pionniers ont un avantage sur les autres car ils sont supposés apprendre plus vite de leur propre expérience que les observateurs. Attention, encore faut-il choisir la bonne courbe d’expérience pour éviter de se tromper de combat”, note Paul Millier dans son ouvrage.

Outils et méthodes

Les méthodes sont multiples. On peut en retenir trois principales, utilisées dans les start-ups mais aussi, de plus en plus souvent, dans les grands groupes.

Le Design Thinking

Cette méthode place l’humain et ses attentes au cœur du processus d’innovation. Elle repose sur l’empathie, c’est-à-dire la capacité à se mettre à la place de l’autre, à comprendre ses besoins en profondeur.

Contrairement aux projets traditionnels, linéaires, la logique est incrémentale et suit un cycle de grandes trois étapes : inspiration, idéation et implémentation. Les phases de test sont omniprésentes et ne se concentrent pas forcément au moment de l’implémentation.

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Le processus d’innovation Design Thinking (c) Wikimedia Deutschland e. V. / CC BY-SA

Le business model Canvas

Le Business Modèle Canvas a été inventé par Alexander Osterwalder et Yves Pigneur. C’est, comme son nom l’indique, un canevas composé de 9 blocs relatifs aux quatre grandes dimensions de l’entreprise : clients, offre, infrastructure et capacité financière.

Dans cette vidéo tournée lors d’une intervention au Wagon, en 2017, Alexander Osterwalder explique que plus on apprend de ses clients et prospects (en les interrogeant), plus on diminue le risque lié à une innovation :

“L’innovation n’est ni chère, ni risquée, quand on fait juste. Et ‘juste’, cela veut dire que j’admets que je ne sais pas si cela va marcher et que je vais d’abord tester avant d’implémenter. L’idée n’est pas ce qui est le plus difficile dans l’innovation et l’entrepreneuriat. Le plus difficile est de transformer une idée en proposition de valeur qui intéresse les clients, en business model qui me permet de faire de l’argent sur le long terme”, déclare-t-il dans cette vidéo.

Le Lean Start Up

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Exemple de Business Model Canvas © Elygren / CC BY-SA https://creativecommons.org/licenses/by-sa/4.0/

La méthode a été inventée par Eric Ries. Son objectif est de changer la façon dont les start-ups se développent et la façon dont les projets intra-entreprises sont menés.

Dans des conditions d’extrême incertitude, la « start-up lean » doit s’intéresser en priorité à deux leviers de croissance : les capitaux et la créativité humaine.

Elle s’appuie sur l’apprentissage validé et sur un certain nombre de pratiques contre-intuitives qui permettent de raccourcir les cycles de développement produit, de mesurer les progrès et d’apprendre ce que les clients veulent vraiment.

La méthode préconise de commencer petit avec des produits ne contenant que les fonctions de base (Minimum Viable Product / MVP) et les lancer au plus vite pour tester la réaction du marché.

Les ressources

Fabrice Deblock
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