Organisation des Médias sociaux en entreprise : un dilemme majeur

 

Médias sociaux : le dilemme du choix de l’organisation optimale

médias sociaux : le dilemme du choix de l'organisation optimale
médias sociaux : le dilemme du choix de l’organisation optimale – une question d’équilibre

Médias sociaux en entreprise: quelle organisation optimale adopter? | Media Aces – Médias sociaux et entreprise

Voilà un sujet difficile à aborder, pour lequel il n’existe pas de réponse toute faite. Nous avons demandé à nos membres quelle serait, selon eux, l’organisation la plus efficace pour gérer les médias sociaux en entreprise, sujet déjà plus ou moins évoqué dans un précédent article.

Pour Jean-Paul Chapon (Société Générale), difficile de donner une réponse unique à une question aussi complexe et qui dépend de beaucoup d’éléments : taille de l’entreprise, type d’entreprise et notamment BtoB ou BtoC, présence géographique resserrée ou étendue, filiales ou non, etc.

Mais peut-être quelques indications ou pistes peuvent être proposées.

D’abord la reconnaissance de la fonction de gestion des médias sociaux, que ce soit dans une perspective d’image et de communication ou de relation client en les intégrant plus globalement dans le CRM. Reconnaissance au plus haut niveau et intégration dans un process business, avec les ressources correspondantes : effectifs professionnels (pas de stagiaires à occuper) et fonction à part entière avec stratégie et reporting.

La question d’une structure centralisée ou répartie n’est pas facile à trancher. Elle peut d’ailleurs rejoindre celle de la fonction relations presse dans les grandes entreprises, où se pose toujours la question de la centralisation ou non. Mais quel que soit le choix de structure, la coordination est fondamentale pour être sûr que les prises de paroles sur les réseaux sociaux soient cohérentes.
La taille d’une structure ou de différentes structures, c’est le cas par exemple lorsqu’il y a d’un côté un usage communication image, et de l’autre un usage CRM, doit prendre en compte les ambitions que l’on a de répondre sérieusement aux attentes des audiences sur les médias sociaux.

Cela implique des équipes qui peuvent assurer la présence nécessaire, compatible avec le droit du travail (et les limites de l’exercice pour un collaborateur) en terme d’horaire, de permanence ou d’astreintes… et là il ne faut pas sous-estimer la charge et son évolution, au fur et à mesure que certains usages se développent sur les réseaux sociaux, en particulier en termes de relation client.

Pour Yann Gourvennec (Orange), dans les petites organisations, la question semble assez facile à régler, car les ressources sont limitées et d’autre part, la complexité organisationnelle est moindre. Dans les grandes organisations, c’est une autre histoire. Jeremiah Owyang dans une présentation importante a parlé de l’organisation répartie (dandelion, décrite dans l’article suivant).
Le véritable enjeu dans les grandes entreprises est bien celle de la montée en charge. Il faut pouvoir faire face aux volumes, et sortir de l’artisanat tel qu’il était pratiqué au début du Web Social avec un CM isolé qui essayait de faire face à tous les problèmes. Ceci n’est pas viable et pas envisageable dans le long terme.

C’est pour cela qu’il est préférable, selon lui, de répartir le travail au travers de l’organisation, et de faire sortir le community management de son pré carré pour le disséminer au sein des différentes entités métier de l’entreprise.
Les enjeux sont donc sur le partage du savoir et la diffusion du savoir-faire, la coordination et le fonctionnement en réseau au sein de l’entreprise, pas dans l’inflation de ressources au sein d’un département central.

Ceci étant, il faut bien des ressources pour coordonner et leur nombre est fonction de la taille de l’organisation et des ressources réparties. Jeremiah Owyang dans une présentation qu’il a faite il y a 15 jours annonce que la taille moyenne des équipes SM est à 11, mais cela est une moyenne et ne veut pas dire grand chose en fait; surtout, cela ne tient pas compte des ressources externalisées, souvent nombreuses dans les grandes sociétés.

Chez Orange, la taille de l’équipe « medias sociaux » atteint 11 personnes, car il n’est pas envisageable pour Yann de scinder web et web social ; au contraire, les 2 sont en train de fusionner de façon de plus en plus importante, et les aspects de contenu de marque occupent plus de 50% du travail de l’équipe. De manière répartie, environ 200 personnes sont impliquées dans le Web social dans le monde. On ne les nomme pas « CM » car certains d’entre eux ne le sont pas et surtout pas à plein temps.

D’ailleurs, Yann n’est pas fanatique de ce terme de Community Management, car d’une part on ne « manage » pas des communautés, on les anime, et d’autre part, ce vocable recouvre trop de réalités différentes pour vouloir dire quelque chose de précis.

Philippe GérardPhilippe Gérard (CEGOS) apporte une touche finale, en précisant qu’il est en effet important que l’organisation s’appuie d’abord sur les initiatives, les actions existantes et réunisse les acteurs déjà impliqués. Pour les fédérer, leur donner une cohérence et les développer, un dispositif de gouvernance (com/marketing, CRM, DSI, RH) paraît l’organisation minimale à mettre en oeuvre.

Voire pourquoi pas, une direction de la « stratégie digitale » transversale qui fonctionne comme un « hub ». Une direction qui centralise les idées, les bonnes pratiques, les retours d’expérience et exerce la gouvernance de l’ensemble, dans le cadre d’une stratégie globale. elle aurait aussi pour mission de concevoir et animer le dispositif digital (logistique, guidelines, monitoring) et de fédérer et coordonner les actions menées par les directions opérationnelles.

Yann Gourvennec
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