Leadership : n’appelez pas une transformation, transformation numérique

Une transformation « numérique » devrait simplement être appelée une transformation et c’est une question de leadership. Point final. Telle est la conclusion de mon entretien en anglais avec mon ami Minter Dial qui m’a parlé depuis Londres de son nouveau livre, « You Lead, How Being Yourself Makes You a Better Leader ». Dans ce nouvel ouvrage, il établit un parallèle entre ce qu’il a vu lors du 11 septembre 2001 et la pandémie actuelle de COVID-19. Selon lui, rien ne sera plus comme avant et il est nécessaire d’opter pour un leadership radicalement nouveau. Cela s’applique également au numérique, et Minter n’a pas mâché ses mots à l’encontre des CDO et des transformations numériques qui devraient être appelées, disons le mot … des transformations ! Voici ce qu’il m’a confié dans cette interview.

Une transformation doit être appelée transformation, et non transformation numérique

Leadership : les transformations sont des transformations, pas des transformations
Leadership : une transformations est une transformation, pas une transformation numérique m’a confié Minter Dial

Envers quelque chose de nouveau dans la façon dont nous fonctionnons en affaires

Je tenais à souligner dès le départ que, selon moi, nous sommes sur la voie de quelque chose de nouveau dans la manière dont nous devons mener nos affaires.

Parfois, il se peut que nous ne réalisions pas la nécessité de changer avant d’être confrontés à quelque chose d’inattendu

J’ai observé que, pour que nous nous engagions dans le programme et que nous comprenions vraiment ce qui était important dans la manière dont nous devions diriger et gérer les entreprises, nous devions vivre une expérience qui change la vie. La mienne a été le 11 septembre, et je fais un parallèle entre le 11 septembre et la pandémie de COVID-19 parce que tous deux sont liés par un sujet très important, à savoir la mort, bien qu’à un niveau différent et de différente manière.

leadership digital transformation

Mais ils apportent de la vie à la question parce que, par nature, nous nous penchons sur la mort, et plus largement et en termes philosophiques, j’ai vu de mon petit point d’observation beaucoup d’autres similitudes extrêmement intéressantes, qui ne sont pas nécessairement positives.

La première est que ces deux événements ont surgi de nulle part pour la plupart d’entre nous, nous n’étions pas préparés et deuxièmement, qu’il s’agissait d’un ennemi invisible, qu’il s’agisse de l’idéologie ou du virus.

Le troisième point est que votre voisin pouvait devenir votre ennemi, donc n’importe qui dans la rue est potentiellement le signe du bout de votre chemin.

Évidemment, il s’agit de généralisations grossières, mais on observe bien ce phénomène qui s’infiltre insidieusement dans notre vie quotidienne, et qui fait que vous regardez quelqu’un différemment lorsque vous marchez dans la rue.

C’est certainement ce qui s’est passé en 2001, et pour beaucoup d’entre nous qui ont vécu des attaques terroristes, nous avons maintenant le sentiment que tout le monde est porteur du virus, que le monde entier est une menace.

Je crois fondamentalement que cette situation va perdurer, car elle fait partie d’un changement plus large

Ensuite, il flotte dans l’air un récit médiatique qui est en quelque sorte monolithique et il n’est pas permis de parler différemment du récit principal. Cela s’est produit en ce qui concerne le 11 septembre, le terrorisme, etc. Soit vous êtes un ami, soit vous êtes un ennemi, à la Bush.

leadership transformation digitale Dans la situation actuelle, c’est comme si vous deviez vous courber et obéir aux lois, vous devez écouter ce que dit le gouvernement, quel que soit le pays où vous vous trouvez. Les médias ont joué le jeu et, par conséquent, les questions de sécurité, qu’il s’agisse d’une attaque terroriste ou de la sécurité sanitaire, sont fondées sur la peur.

Notre vie privée et notre liberté ont été modifiées dans le but de nous protéger. Je pense qu’en fin de compte, nous avons été confrontés à un défi, à savoir que nous ne sommes plus autorisés à accepter ou à vouloir accepter la mort, même si c’est une réalité tellement évidente.

Nous sommes tellement conscients d’être en vie que nous ne pouvons pas accepter la mort ; tout sujet relatif à la mort suffit pour ressentir un sentiment de peur et nous pousse à écouter un type de récit unilatéral de la part des médias.

Je ne parle pas d’une grande conspiration, je pense simplement que c’est la façon dont la société interagit avec les médias et le gouvernement qui nous conduit sur un chemin plus long.

En raison de ces expériences qui changent la vie, il est temps d’adopter une façon radicalement nouvelle de penser et de diriger

Fondamentalement, une grande partie des choses dont j’ai parlé dans le livre étaient déjà écrites avant la pandémie.

Ce dont j’ai l’impression, c’est que la pandémie nous a fait, en quelque sorte, nous rendre compte et prendre conscience de la nécessité d’un changement radical dans notre façon de travailler.

Rappelons qu’avant la pandémie, les chiffres habituels des sondages ressemblaient à quelque chose comme 70 % des employés qui n’étaient pas investis dans leur travail.

Pendant la pandémie, la situation ne s’est pas améliorée, et désormais les gens se demandent pourquoi diable passer les précieuses minutes de la petite vie qui nous reste, à vendre juste quelques bidules en plus ?

Ce dont nous avons besoin, c’est de nous pencher sur cette question et de faire des choses au travail qui soient nettement plus significatives à un niveau plus personnel que de s’occuper uniquement de performance, de productivité, d’efficacité, de faire du chiffre, ce que nous avons été programmés à faire et que l’on nous a appris à faire dans les écoles de commerce

Mais maintenant, nous devons penser à ce qui nous fait vivre, vous et moi : nos interactions, nos amitiés, nos relations, la confiance, les émotions et toutes les autres choses d’un ordre plus sentimental que nous ne pouvons pas mettre en chiffres.

Nous ne pouvons pas les mesurer, avec nos esprits ingénieurs que nous aimons tant. Cela nous met très mal à l’aise, car on ne peut pas mesurer l’amour ni l’empathie, pas plus qu’on ne peut mesurer le but et la confiance.

Cette expérience change la vie et implique de faire autre chose que de simplement vendre de la camelote et au lieu de diriger, les leaders devraient repenser la façon dont les entreprises fonctionnent et ce qu’est l’objectif de l’entreprise.

Vous pouvez vendre des produits et avoir un but, ou vous pouvez vendre des produits et être simplement avide de rentabilité et de chiffre d’affaires. A quoi servent ces produits ? Eh bien, ils soutiennent un édifice, le bâtiment où les gens vivent et travaillent. Donc vous faites tourner le monde en fabriquant votre camelote.

En fin de compte, cela joue sur notre capacité à manager et j’ai une conviction, qui est de croire que nous devons continuer à progresser.

Si nous ne progressons pas, alors le problème est celui de l’actionnaire, et à l’heure actuelle, je ne vois pas beaucoup d’actionnaires qui sont intéressés à échanger changer leur argent pour l’air du temps. Que ce soit l’inflation qui nous pousse à toujours en vouloir plus ou autre chose.

Je pense que c’est plutôt une histoire de nature humaine. Quoi qu’il en soit, nous n’avons pas encore obtenu l’adhésion des actionnaires, des investisseurs privés et des sociétés de capital-risque à cette idée que nous n’avons pas besoin de gagner de l’argent.

Je pourrais nuancer en disant que je pense que nous devons vendre plus de valeur, peut-être pas plus de produits. Je veux dire qu’il y a un problème de société de consommation, de pollution et de surconsommation généralisée. Si nous pouvions nous concentrer davantage sur la valeur que nous fournissons, pas seulement dans le produit, mais aussi pour la société ou la communauté en dehors de l’entreprise, en d’autres termes, le plus grand objectif. Je pense que nous devrions en faire beaucoup plus, et que les entreprises peuvent être force de changement, tout en étant rentables et en faisant plus d’argent.

Que nous apprennent cette période et ces événements sur la transformation numérique ?

Sur ce plan je pense que la pandémie est plus formatrice de changements que le 11 septembre, car la transformation numérique n’était pas un sujet à l’époque.

La pandémie nous a montré que nous pouvions faire beaucoup plus rapidement et beaucoup mieux, en matière de digital, que ce que nous pensions auparavant, alors que le numérique était perçu juste comme un luxe pour certaines entreprises.

Avant c’était très difficile. Maintenant, tout d’un coup, nous pouvons faire du commerce électronique et bien plus encore. Après tout, il faut accélérer le mouvement.

Cela nous a ouvert les yeux sur l’importance de mettre en œuvre un programme de transformation. Pour ceux qui ne sont pas en mesure de la gérer efficacement, je pense que le problème est qu’ils ne savent pas où ils vont en premier lieu.

En grande partie, nous devons nous pencher sur le sens de ce que nous faisons et ne pas simplement avoir un but pour l’entreprise pour le plaisir, mais un but qui a un sens avec qui je suis et qui je veux être en tant qu’individu.

Lorsque j’essaie d’obtenir les chiffres et d’effectuer la transformation d’une entreprise, même si c’est une grande entreprise, est-ce que cela résonne vraiment en moi ? Est-ce que cela a un sens pour moi à un niveau personnel ?

Est-ce que cela va me permettre de me sentir plus épanoui, de sorte que lorsque je serai mort, je pourrai dire : « Mon Dieu, j’ai vraiment fait partie d’un grand mouvement qui m’a aidé à définir qui j’étais, j’ai contribué à cela et j’ai rendu le monde meilleur jusqu’à ce que nous obtenions cela ».

Avant que cela soit compris, nous allons observer beaucoup de gens qui courent dans tous les sens sans trop savoir pourquoi.

Beaucoup de gens essaient de trouver leur objectif. Les entreprises essaient de se numériser, mais elles ne savent pas vraiment quoi faire et dans quel but, alors elles commencent à mélanger technique et stratégie et elles ne savent pas où commencer.

Si vous ne disposez pas d’un point de repère, d’un objectif ni d’une stratégie liée à cet objectif, tout cela perd de son sens. Bien sûr, il y a des projets qui ont un intérêt en eux-mêmes et à qui on arrive à donner un sens ensuite.

Mais est-ce qu’il va vraiment contribuer à la stratégie et est-ce que la stratégie est bien alignée avec un objectif plus grand ?

C’est le but idéal du moment, je pense, parce que tout le monde est en quelque sorte guidé par la peur, et il y a beaucoup de raisons d’avoir peur.

Indépendamment du virus, je pense que nous devons nous inquiéter profondément de ce que seront les économies une fois que toutes les subventions auront été épuisées et que nous aurons vu toute la dette que chacun de ces pays s’est imposée.

Il y aura beaucoup de factures à payer dans les années à venir, et je pense que sur le plan économique, nous serons dans une situation très difficile. Je m’inquiète également de la manière dont les médias et la démocratie vont évoluer.

En parcourant le livre, il y a un schéma sur « l’escalade de la montagne numérique ». Dis-nous en plus à ce sujet.

J’ai escaladé quelques hautes montagnes et j’ai toujours été fasciné par le choix du chemin à prendre pour arriver au sommet. L’idée de la montagne numérique est qu’il s’agit d’une haut sommet à escalader, et que si vous n’êtes pas équipé pour le faire, vous devez réfléchir à l’équipement dont vous avez besoin et ensuite au chemin que vous allez prendre.

Qui sont les sherpas et les coéquipiers qui vont vous emmener en haut ? Ensuite, il faut faire face à des choses inattendues, comme la météo. Ces imprévus changent la direction que vous allez prendre et le temps que cela prendra. L’analogie s’applique à la voie que vous allez emprunter pour gravir cette montagne parmi la pléthore de choix qui s’offrent à vous.

En fonction de votre point de départ et de votre ascension, vous devez déterminer le nombre de pas par jour et l’équipement à emporter. Faut-il tout emporter ou seulement ce que l’on peut, car la capacité de charge est limitée ?

Ainsi, pour la montagne numérique, vous devez monter avec une certaine quantité d’équipement. Vous devez choisir les bonnes technologies pour réaliser votre stratégie. Vous devez disposer d’une combinaison de talents capables de gérer cette technologie

Vous devez disposer du bon talent pour le comprendre. Ensuite, il faut avoir cet état d’esprit qui veut qu’après chaque rocher que l’on contourne, on peut faire une rencontre inattendue, qu’il s’agisse d’une cyber-attaque, d’un problème d’infrastructure, de l’effondrement de votre nuage ou de toute autre chose qui peut survenir à un moment donné. Vous devez être en mode d’apprentissage constant, et c’est une question d’état d’esprit.

S’attaquer à la montagne numérique, c’est cette idée que si vous avez une stratégie forte, elle va vous aider à trouver votre chemin vers le sommet de la montagne, car vous devez tout mettre au service de cette stratégie. Le plus drôle, c’est que de nombreuses entreprises pensent avoir une stratégie, mais celle-ci est soit mal comprise, soit mal partagée au sein de l’organisation. Cela signifie que les gens vont être à couteaux tirés, que les différents départements vont se battre les uns contre les autres, dépensant des ressources sans utilité parce qu’elles ne sont pas au service de la stratégie. C’est ainsi que j’ai essayé de dépeindre la montagne numérique.

Pour parler de cet état d’esprit, il y a quelques années, nous avions ces personnes merveilleuses appelées CDO, qui étaient là pour insuffler cet état d’esprit dans les entreprises. Cela n’a pas fonctionné ?

Cela m’est apparu très clairement à l’époque où je travaillais chez L’Oréal et que nous songions à renforcer le développement durable, à sauver la planète. Nous devions identifier quelqu’un qui était plutôt écolo, qui aimait les arbres, un « tree-hugger », même s’il n’avait aucune crédibilité au sein de l’organisation, et nous allions en faire le chef du développement durable. Il s’est mis à courir dans tous les sens, à essayer de faire économiser de l’électricité en éteignant les lumières parce que personne ne le prenait au sérieux.

Ils ne le prenaient pas au sérieux. C’était juste un homme pour un département.

Il en va de même pour la diversité et l’inclusion. Nous devons nommer la seule personne noire à la tête de la diversité, comme si c’était le moyen d’intégrer la diversité et l’inclusion dans notre organisation.

Il en va également de même pour le numérique, car, comme les autres domaines, il impact tout le reste.

Aujourd’hui, nommer un CDO me semble être complètement à contre courant

Il faut que ce soit l’affaire de tous, et comme pour beaucoup de ces affaires de mentalité, le PDG doit être le chef dans chacune de ces voies.

En fin de compte, vous pouvez avoir une expertise et il y a un besoin pour cela. Je comprends pourquoi ces CDO existent, c’est parce qu’ils essaient de partager les meilleures pratiques et d’unifier les achats au sein des plateformes numériques.

Pourtant, il semble juste qu’en fin de compte, il doit être de la responsabilité de tout le monde d’être numérique. Chacun doit comprendre comment le numérique fait partie de tout et comment il a un impact sur son activité, sur ce qu’il fait, que ce soit la logistique, les finances, les ventes ou le marketing.

Une transformation doit être appelée transformation, et non transformation numérique

L’idée de CDO est « dépassée » pour moi, comme on dit en français.

Le livre est disponible sur Amazon et d’autres plateformes aussi. Il en existe une appelé Bookshop.org aux États-Unis, qui est conçue pour aider les librairies indépendantes à dépasser le numérique et qui arrivera en Grande-Bretagne en 2021.

Yann Gourvennec
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