Que doivent faire les start-ups en cas de crise violente comme celle que nous vivons actuellement ? Paniquer ? Broyer du noir ? Faire de la gestion et serrer les boulons ? Préparer l’avenir ?
Start-ups (Scale-ups) Faut-il paniquer en pensant à la sortie de crise ?
Et vous, vous paniquez pour votre boîte ou non ? Rien que de lire les journaux, vous avez le bourdon pour un an, même si vous n’avez pas de difficultés respiratoires. Certes on est un peu rouillés après 10 jours passés à la maison sans mettre le nez dehors mais que devons nous faire pour nos sociétés ? Faut-il paniquer ?
J’ai interviewé Laurent Chiozzotto d’Evolena co-auteur du livre blancLe livre blanc (ou whitepaper ou position paper) est un des piliers d’une stratégie de content marketing B2B. Il est la preuve de votre expertise. TO SCALE OR NOT TO SCALE (rédigé par Visionary Marketing) pour envisager les stratégies à adopter par les start-ups en ces temps de crise.
Son conseil est simple et se décline en 3 temps :
- s’appuyer sur sa réserve de cash pour absorber le choc
- diminuer ses coûts pour faire durer la réserve
- profiter de cet isolement forcé pour prendre du recul, appuyer sur le bouton « pause » et réfléchir à la reprise, comme si de rien n’était et profiter de ce temps de réflexion pour mener les actions qu’on remettait au lendemain par manque de temps.
Interviews de Laurent Chiozzotto sur les start-ups et la conduite à tenir en temps de crise
Visionary Marketing : J’ai lu un message, il n’y a pas très longtemps sur Linkedin, qui disait en substance : « Les gars, ce n’est pas la peine de vendre. Arrêtez tout ! Ce n’est pas la peine d’appeler des clients. Ni de penser au business ». Qu’est-ce que tu penses de ça ?
Laurent Chiozzotto : Comme dans toute période de crise, il faut prendre du recul, sur le quotidien, prendre du recul sur ce que l’on fait, parfois de manière automatique, sans vraiment y réfléchir et se poser les vraies bonnes questions.
Sur ce que je fais ou ai fait jusqu’à maintenant, est-ce toujours approprié par rapport à la situation ? N’y a-t-il pas des activités que je pourrais revoir, que je pourrais redéfinir, des choses que je pourrais améliorer dans le fonctionnement de mon entreprise ou dans le fonctionnement de mes équipes ?
C’est vraiment le moment puisque l’activité ralentit. C’est vraiment le moment de se poser et de se dire « OK ! Dans la perspective d’une reprise, parce qu’elle va arriver cette reprise un jour ou l’autre, qu’est-ce que je peux faire maintenant ? »
La première chose est de mettre le nez dans les comptes
La première chose à faire, c’est de vraiment mettre le nez dans les comptes et de regarder comment optimiser l’utilisation de l’argent. Comment faire des économies.
C’est curieux d’ailleurs, parce que ces derniers temps, et même traditionnellement, on dit que les entreprises françaises sont sous-capitalisées. Et puis, ces derniers temps, on avait tendance à dire « les start-up lèvent de l’argent, c’est de la folie, elles lèvent des millions et des millions sur des BP qui ne tiennent pas la route ».
En fait, on s’aperçoit qu’aujourd’hui, quand on est une start-up et qu’on a levé beaucoup d’argent, cela peut justement permettre de passer un moment long et difficile. Si on a au moins un an de chiffre d’affaires, on peut alors voir venir. C’est un minimum [NDLR Des discussions ont eu lieu sur ce chiffre via le post LinkedIn, mais il est appuyé par un témoignage pris des Échos et rappelé ci-dessous].
184 start-ups de Kima Ventures estiment qu’elles ont 12 mois de CA en trésorerie pour tenir pendant la crise
VM : L’article des Échos d’hier soir [NDLR 23/03/20] sur le témoignage de Jean de Laroche Brochard, un investisseur de Kima Ventures, a tendance à corroborer ton hypothèse. En fait, il a testé 500 de ses start-up actives, 184 ont répondu. Je ne sais pas si c’est bon signe, car beaucoup n’ont pas réagi à son message. Elles cumulent, ces 184 jeunes pousses, 500 millions d’euros de liquidités et génèrent plus de 30 millions de revenus mensuels (quand même !), et emploient 100 000 personnes. Et elles estiment avoir de quoi tenir les douze prochains mois. Ce sont des gens qui ont réussi à avancer. C’est une bonne règle. Et garder 12 mois de chiffre d’affaires en trésorerie cela permet de voir venir.
LC : C’est peut être justement le moment de simplifier les choses, et de rationaliser. Encore une fois, quand tout va très vite, on n’a pas le temps de réfléchir, quand on n’a pas le temps de se pencher sur la manière dont la boutique fonctionne de manière très opérationnelle.
Immanquablement, dans ce cas, il y a de la déperdition, de la déperdition d’énergie, de la déperdition de cash. On brûle beaucoup de cash, et beaucoup d’énergie pour des résultats qui ne sont pas toujours mirobolants.
Donc c’est vraiment le moment de se dire « Maintenant que l’activité est vraiment au ralenti, est-ce que ce que l’on fait notre travail de la meilleure manière possible ? »
Est-ce qu’on ne peut pas simplifier les choses parce que la tendance naturelle consiste à ajouter de la complexité quand on est pris par le mouvement et par l’urgence, quand il faut réagir vite. Qu’est-ce qu’on fait quand on est une start-up ? On ajoute des ressources, on embauche, on embauche, on embauche, on met plus de ressources parce qu’on se dit quand je n’aurai plus de ressources, ça ira mieux.
Mais pour autant, on ne rend pas son organisation nécessairement vraiment « scalable« .
C’est, encore une fois, le bon moment pour se poser des questions sur l’énergie et les ressources mises dans l’entreprise. Produisent-elles suffisamment de résultats par rapport à ce qui est attendu ?
VM : Dans l’idéal, donc, si je comprends bien, c’est paradoxal, mais c’est le moment de faire les choses qu’on n’a pas le temps de faire d’ordinaire. Quand on a la tête dans le guidon, on n’a pas le temps de penser à sa stratégie. On n’a pas le temps, on avance, on avance, on brûle du cash et il faut générer plus de cash pour arrêter d’en brûler. Et puis finalement, en ce moment, c’est justement le temps de réfléchir à ça et de voir venir. Mais comment passer à la suite, une fois qu’on a préservé sa trésorerie, qu’on a réalisé des économies ? Comment faire quand dans les journaux, on lit tout et n’importe quoi sur des reprises en U, en V, en W, en L ou pas de reprise du tout. Avec des « experts » qui nous annoncent -10 % sur le PIB cette année en Europe. Ce n’est pas rien.
LC : Soyons francs, la réponse est que personne n’en sait rien. Mais quand on ne sait rien et quand les points de repère habituels ont explosé en vol, la seule solution, c’est de revenir aux fondamentaux.
Les fondamentaux de mon entreprise : mes produits, mes offres, mes clients
Quels sont les fondamentaux pour une entreprise ? Ce sont mes produits, mes offres, et mes clients. Quels sont les vrais bons clients ? Quel est le profil idéal de mes clients ? Quelles sont les vraies bonnes offres que je peux adresser à ces clients-là ?
Et en termes de positionnement prix, est-ce que j’ai le bon positionnement, est-ce que je n’ai pas le bon positionnement ? La proposition de valeurLa proposition de valeur marketing consiste à mettre en valeur les bénéfices qu’une offre ou un produit vont apporter à un segment de clientèle ou à un persona en particulier est-elle suffisamment forte par rapport à la cible que je vise pour battre mes concurrents ?
Si on se place dans la perspective d’une reprise que certains disent rapide, de très grande ampleur, la concurrenceLa notion même de marché B2B ou B2C est au cœur de la démarche marketing. Un marché est la rencontre d'une offre et d'une demande va être encore plus acerbe entre les différentes entreprises.
C’est donc le bon moment pour se dire « mon positionnement actuel est-il le bon ? Est-ce que je ne peux pas l’affiner, est-ce que je ne peux pas être encore plus sélectif ? Et encore plus pointu ? Et aujourd’hui, ai-je les vrais bons clients que je souhaite avoir ou non ? »
VM : Comment faire justement, puisque personne ne sait ce qui va arriver et comment puis-je savoir quels seront les bons produits pour les bons clients dans un environnement que je ne connais pas ? Dois-je faire une sorte de budget base zéro en partant du principe que ce sera la même chose que ce qu’il y avait hier.
Analyser l’existant comme je ne le fais pas d’habitude
LC : Le premier bon réflexe à avoir est de regarder le présent et le passé, donc utiliser la data que j’ai à ma disposition. Regarder un peu le nombre de clients que j’ai. Voir quels sont les clients qui commandent régulièrement, ceux qui ne recommandent jamais, à quel prix je vends. Quel est le montant des remises que je suis obligé de faire, etc. On est dans l’ère de la data. Donc, allons-y !
VM : On peut en profiter d’ailleurs pour faire toutes les choses qu’on n’a pas le temps de faire. Déjà commencer par demander à ses clients, en dehors de comment ils se portent, s’ils vont bien, ce qui est normal, d’essayer de voir avec eux quels sont les retours sur les missions passées ou sur les produits ou services qu’ils ont achetés. Pour repartir sur ces fondamentaux produits, marchés, services, il faut repartir à la source et parler à ses clients.
Dans le défilement du film habituel, appuyez sur la touche « pause »
LC : Je pense qu’effectivement, dans le défilement du film habituel, il faut appuyer sur la touche pause ! et puis il faut se dire « Qui peut me donner de l’information utile par la suite ? » Et effectivement, les clients sont probablement la première source de données utiles pour les entreprises. Et paradoxalement, on n’interroge jamais vraiment ses clients sur les raisons pour lesquelles ils ont choisi le produit qu’on leur a proposé.
Donc il y a une action très simple à mener, en ces temps de confinement, qui peut s’organiser à distance. C’est de proposer à ses clients de discuter non pas de business au sens commandes, projets en cours, etc., mais d’essayer de faire un zoom arrière :
« Voilà, on travaille ensemble depuis quelques semaines, quelques mois, quelques années. Qu’est-ce qui fait que, à un moment donné, que vous nous avez choisi, qu’est-ce qui fait que vous avez continué à travailler avec nous ? Et qu’est-ce qui fait que vous aurez encore envie de travailler avec nous dans l’avenir ? »
VM : Eh bien, ce que je te propose, c’est que dans une prochaine vidéo, on rentre plus dans le détail et qu’on explique comment on fait.
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Yann Gourvennec a créé visionarymarketing.com en 1996. Il est conférencier et auteur de 6 livres. En 2014, il est passé d'intrapreneur à entrepreneur en créant son agence de marketing numériqueDéfinition marketing digital, un terme utilisé en permanence et pourtant bien mal compris car mal défini.
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