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Il est difficile de parler de Marketing sans
évoquer les études de marchés,
un de ses outils les plus puissants.
Les études de marchés, autrefois
considérées comme la pierre
d'angle de toute stratégie Marketing
qui se respecte, sont malheureusement perçues
aujourd'hui comme un mal nécessaire,
et leur image à la fois dans le grand
public et dans les milieux d'affaires s'est
considérablement dégradée.
Toutefois, omettre de mesurer ses marchés
existants ou potentiels peut à terme
générer de graves erreurs de
stratégie, par la perte de la mesure
de la satisfaction de la clientèle,
du positionnement, de la notoriété
et des besoins du public. Il est fort à
parier que, en fin de compte, les lancements
de produits ou de services tentés se
transformeront ainsi en fiasco.
Et il n'y a rien de plus décourageant
pour un consultant Marketing que ces prétendues
"décisions stratégiques" basées
sur des suppositions alors même qu'on
ignore tout du profil des clients existants.
Lors d'une de mes récentes missions,
j'ai été mis en présence
de responsables d'une base de 14 millions
de clients, dont un million était perdu
chaque année, et qui étaient
pourtant incapables de les décrire
avec un tant soit peu de précision.
De plus, chaque manager de cette entreprise
semblait avoir une opinion différente
de ces clients. Certains les décrivaient
comme les lecteurs moyens de la presse à
scandale, d'autres comme représentatifs
de la population britannique. Dans les deux
cas, l'absence totale de faits justifiant
ces opinions était flagrante. Inutile
de dire qu'une mission de stratégie
dans ces conditions n'est pas très
rentable.
La "finalité" d'une entreprise est
également, dans ce cas, réduite
à sa plus simple expression. En conséquence,
les Managers se fient à des hypothèses
hasardeuses, et leurs futurs choix stratégiques
s'en ressentiront.
Regardons de plus près le secteur
de la banque en Europe. Dans un environnement
où l'intensification de la concurrence
(cf. "Banking Banana Skins", CSFI, CURZON
STREET, LONDON 1997) est perçu par
les banques elles-mêmes comme un facteur
critique, la plupart des institutions financières
donnent l'impression de se laisser porter
par les événements, par manque
de stratégies claires, et apparemment
dans l'impossibilité d'exprimer simplement
leurs objectifs.
Toutefois dans une profession où la
différenciation par les produits existe
peu ou pas du tout (ce phénomène
de banalisation, autrefois réservé
aux marchés grand-public est en voie
de généralisation à tous
les marchés), la perception et la satisfaction
du client devraient bien entendu être
placées au centre des préoccupations.
Dans le cas contraire, nous risquons de voir
de plus en plus d'institutions financières
se laisser aller, avant de devenir la proie
de fusions et autres O.P.A. hostiles;
En conclusion, deux outils de différenciation
émergent de ces observations: l'étude
des clients et le recours aux bases de données
clientèles. Pourtant ces deux outils
ne sont rien sans la nécessaire rigueur
de démarche et de méthodologie
qui sont la clef du succès en matière
Marketing terrain. hélas, exactement
comme dans le cas du Marketing direct, le
manque de méthodologie et de compréhension
de la complexité des études
de marchés a mené à des
abus, et finalement, au rejet de ce puissant
outil.
Elaborer un questionnaire nécessite
donc que l'on suive quelques règles,
de façon à éviter les
biais classiques qui sont générés
par une insuffisance méthodologique.
Ce que je désire livrer ici à
mon lecteur est une simple liste de contrôle,
un fil rouge véritablement utile pour
la conduite d'une étude Marketing.
La plupart du temps, ces principes simples
-terre-à-terre - sont laissés
de côté.
Par ailleurs, la qualité d'un questionnaire
dépend d'abord de la qualité
de sa formulation, mais aussi et surtout de
tout un ensemble de facteurs humains, qui
ne peuvent trouver de place dans une liste
de contrôle.
A chacune de ces règles de conduite
correspond un nombre de biais à éviter
( voir ci-dessous). Mais il est quelque peu
délicat de débattre de la qualité
des questionnaires sans étudier des
exemples réels. Pour finir, nous pensons
qu'il est indispensable d'admettre d'emblée
l'imperfection inhérente aux études
de marchés et de prendre des précautions
contre les mauvaises analyses et les conclusion
hâtives, au lieu de croire que des questionnaires
scientifiques puissent même exister.
Si les études de marchés sont
devenues nocives aux yeux de beaucoup, c'est
sans doute car ces étapes n'ont pas
été respectées, et que
l'utilisation de données suspectes
a engendré une certaine suspicion vis
à vis de l'outil.
Il est sûr que l'incertitude économique
ambiante doit nous forcer à mettre
à jour nos méthodes de travail;
en particulier, les questionnaires devraient
se faire plus "petits" et plus fréquents,
mais les exemples relevés sur le terrain
montreraient plutôt que c'est le contraire
qui se passe.
En effet on rencontre de plus en plus de
ces enquêtes monstrueuses qui ne peuvent
au mieux qu'arracher un bâillement au
plus courageux des interviewés. Ceci
étant, les principes de base de la
constitution des questionnaires sont encore
valides. Il s'agit une fois encore d'éviter
la confusion entre la réactivité,
la souplesse et le "non-management suicidaire"
(BADOT - COVA 1992).
LA FACE CACHEE DE L'INFORMATISATION DU MARKETING
Il y a également un autre travers
dans lequel beaucoup de managers sont tombés
- et continuent de tomber: il s'agit de l'informatisation
du Marketing.
Très souvent, on a perdu de vue l'importance
du facteur humain dans l'informatisation des
sociétés, et cela a amené
certains observateurs à imaginer que
le Marketing avait une puissance illimitée
(voire même maléfique). La réalité
fut souvent bien moins prometteuse; mais la
plupart du temps, pour des raisons totalement
étrangères à l'Informatique
elle-même.
La croyance quasi mystique selon laquelle
l'informatique permettait la manipulation
de volumes astronomiques de données
a mené au mirage des Bases de Données
Clients omnipotentes, destinées à
accroître les chiffres d'affaires ou
les avantages concurrentiels comme par miracle.
Dans la réalité, une base de
données clients - quelle que soit son
importance - ne sert à rien si elle
n'est pas nettoyée et maintenue régulièrement.
Elle ne sert à rien non plus si un
objectif stratégiques n'a pas été
clairement défini au préalable.
Elle ne peut remplacer la stratégie.
Au mieux, elle peut être un outil permettant
de fournir les chiffres utiles à votre
stratégie; en un mot, elle doit servir
une finalité. Autrement, elle ne sera
rien d'autre qu'un moyen supplémentaire
pour fournir des données (et non de
l'information) plus vite et en plus grands
volumes (SAMLI 1995).
Comme d'usage avec l'Informatique ( et de
même avec le Marketing), il y a une
tendance très répandue qui consiste
à aller d'un extrême à
l'autre, c'est-à-dire, de croire soit
que l'informatique peut remplacer de façon
satisfaisante le travail humain (Dieu merci
c'est encore impossible) ou alors qu'elle
est incapable de fournir un résulta
satisfaisant et donc utile. Ces deux points
de vue sont excessifs.
Notre ambition est d'amener les Managers
à devenir plus raisonnables dans leurs
attentes, de telle manière qu'ils puissent
retirer plus de bénéfices du
Marketing et de l'Informatique, son nouvel
instrument.
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