Hortense Sauvard a fondé Oui Are Makers il y a dix ans sur une conviction simple, les organisations qui avancent vite sont celles qui savent fédérer leurs équipes autour d’une vision commune. Elle explique pourquoi l’essor de l’IA, loin de rendre obsolète la stratégie collective, en redéfinit au contraire l’utilité et l’urgence.
Stratégie collective : injecter de l’inattendu, du créatif et de la surprise
Concrètement, que recouvre l’intelligence collective dans ta pratique ?
Hortense Sauvard : « Nous accompagnons des dirigeants, en marketing, communication, commerce ou direction générale, principalement sur des sujets de communauté et de transformation.
Ce qu’on a compris assez vite, sans l’avoir prémédité, c’est que pour travailler ces sujets collectifs, il faut fédérer rapidement des gens aux expériences différentes, aux intérêts parfois divergents, pour les faire aller dans le même sens. Il existe des méthodes qui fonctionnent très bien pour ça.
C’est d’ailleurs pour ça qu’on s’appelle Oui Are Makers. Avec un collectif de gens qui ont une expérience terrain précise, on peut aller dans une direction positive et productive pour l’entreprise ».
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Avec un collectif de gens qui ont une expérience terrain précise, on peut aller dans une direction positive et productive pour l’entreprise.
Depuis un an et demi, l’IA a changé la donne. Les collaborateurs s’en emparent à titre personnel, les entreprises cherchent à accélérer leur productivité. Hortense Sauvard observe que son agence utilise désormais la stratégie collective pour aider les organisations à implémenter l’IA. Le paradoxe n’est qu’apparent.
L’IA remet-elle en cause la définition même de d’intelligence et stratégie collective ?
H.S. : « La course à l’IA redéfinit l’intelligence humaine, et avec elle, l’intérêt de la stratégie collective. L’IA fonctionne bien avec des données structurées et des objectifs clairs. L’intelligence humaine, elle, est faite d’expérience et d’intuition, précisément tout ce que l’IA n’est pas. Et la stratégie collective apporte quelque chose que l’IA ne peut pas traiter à notre place : dans la plupart des entreprises, les objectifs sont flous, mal formulés, changeants. Les équipes sont désalignées, les ressources inégales. Réunir des individus pour préciser une vision, se mettre d’accord sur des priorités, échelonner dans le temps, c’est un travail profondément humain ».
N’est-ce pas une gageure d’orchestrer l’IA à l’échelle d’une entreprise, alors qu’elle se déploie déjà spontanément chez les individus ?
H.S. : « Laisser les collaborateurs expérimenter librement est utile en phase d’amorçage, mais les limites apparaissent rapidement, tant du côté de la montée en charge que de la sécurité des données. Ce que j’observe, c’est que cette révolution IA présente les mêmes symptômes que les deux précédentes qu’on a accompagnées chez Oui Are Makers : la transformation digitale et la RSE ».
Dans une entreprise de cinq cents personnes, le schéma est presque invariable. Une poignée de pionniers, dix personnes tout au plus, s’emparent du sujet, testent, documentent, font bouger les lignes. Ils constituent autour d’eux un réseau d’ambassadeurs, souvent informel, qui déploie les premières expérimentations. Des groupes métiers se structurent ensuite par cas d’usage, et la diffusion s’opère progressivement, par capillarité. « Ces méthodes de transformation organique portées par les collaborateurs ne sont pas nouvelles. Elles sont efficaces précisément parce qu’elles s’appuient sur des convictions personnelles, bien avant de reposer sur des plans organisationnels ».
Comment ce déploiement oblige-t-il à faire monter l’intelligence humaine d’un cran ?
H.S. : « Prenons l’exemple du contenu. Avant l’IA, les équipes marketing couraient après le volume : produire davantage, diffuser plus largement. Avec l’IA, cette bataille est terminée. Une équipe réduite peut désormais monter une chaîne de production et décliner un contenu en dix variantes pour dix plateformes. La question qui s’impose est celle-ci : comment rester différencié dans cette masse ? Injecter de l’inattendu, du créatif, de la surprise, une IA ne s’y autorisera pas d’elle-même. J’ai vu passer récemment une campagne de Céline qui a suscité un engouement inhabituel. On y voyait une sandale magnifique avec un anneau d’orteil en argent. C’est exactement ce pas de côté que l’humain peut faire, et qu’une IA ne ferait pas sans y être explicitement autorisée ».
Un conseil qu’Hortense Sauvard donne souvent lors de ses ateliers de stratégie collective illustre bien cette posture : ne demandez pas à l’IA ses idées sur un sujet, demandez-lui de questionner la question. En retournant la problématique, l’outil génère d’autres angles de réflexion et stimule la créativité des participants, plutôt que de leur servir des réponses convenues.
Ne demandez pas à l’IA ses idées, demandez-lui de questionner la question
On dit que ce qui reste à l’humain, c’est l’émotion. Tu n’en sembles pas totalement convaincue.
H.S. : « Dans un atelier, la gestion des émotions commence par la définition des règles du jeu. On ne se coupe pas la parole, on écoute, on commente les idées sans s’en prendre aux personnes. Cela paraît élémentaire, mais ces conditions sont rarement réunies en entreprise. Ce que nos clients apprécient le plus, c’est souvent cela, tout simplement : une écoute réelle, des objectifs négociés ensemble, des contraintes de ressources prises en compte.
Sur la question émotion contre raison : l’humain n’est pas qu’une machine à ressentir. Il a des objectifs, des contraintes, un esprit critique. Et c’est précisément cet esprit critique qu’il faut cultiver, y compris face à l’IA, y compris chez les adolescents qui grandissent aujourd’hui avec ces outils ».
l’humain n’est pas qu’une machine à ressentir
Qu’est-ce que tu refuses catégoriquement de déléguer à l’IA ?
H.S. : « Les décisions stratégiques. Un chiffre abondamment cité dans la littérature sur la transformation, repris notamment par McKinsey depuis l’article fondateur de Beer et Nohria publié dans la Harvard Business Review en 2000, indique que 70 % des initiatives de changement en entreprise échouent à atteindre leurs objectifs. La raison principale est constante : les collaborateurs n’ont pas été associés à leur élaboration. Sans conviction, sans alignement, sans appropriation, rien ne se déploie. C’est exactement la même limite pour l’IA à grande échelle : sans stratégie collective pour engager les équipes dans la définition des priorités, la transformation attendue n’a pas lieu ».
Sans conviction, sans alignement, sans appropriation, rien ne se déploie. C’est exactement la même limite pour l’IA.
Dans cinq ans, Oui Are Makers sera-t-elle une agence qui utilise l’IA pour mieux faire de la stratégie collective, ou une alternative humaine à l’IA ?
H.S. : « Se positionner en 2026 comme une alternative à l’IA n’aurait guère plus de sens qu’il y a dix ans de se dire alternative au digitalDéfinition marketing digital, un terme utilisé en permanence et pourtant bien mal compris car mal défini. Nos clients sont en très grande majorité dans le retail, l’expérience, l’hôtellerie. L’enjeu a toujours été de les aider à amplifier ce que le digital leur apportait, tout en revalorisant la dimension physique. Avec l’IA, le raisonnement est identique : les aider à tirer parti des gains de productivité qu’elle permet, sans perdre le sens de leur marque ni la désirabilité de l’expérience qu’ils font vivre à leurs clients. Cela passera toujours par l’humain ».
Hortense Sauvard conclut sur une note personnelle qui résume la ligne de conduite de l’agence : « Si le matin, en arrivant à mon poste, c’est une IA qui me dicte l’intégralité de mon programme, je n’aurai plus envie de travailler. Il faut conserver ce qui tient les gens, ce qui leur donne envie de se lever le matin pour accomplir quelque chose qui compte ».
L’intelligence artificielle restera un outil, puissant certes, mais un outil. La stratégie collective, elle, repose sur ce qu’aucun algorithme ne peut reproduire : la capacité des êtres humains à construire ensemble un sens commun, à négocier des priorités réelles, et à s’y tenir.
