En matière d’innovation stratégique, tout est dans l’exécution. Suite des notes prises lors de ma visite à Telecom Paristech du 13 juin 2013. Après la théorie, la pratique, avec cette mini-conférence donnée par Pierre Yves Chaltiel. Celui-ci a 57 ans et 32 ans d’expérience. “Avec cette expérience [il] a acquis des convictions mais pas de certitudes”. Il y a travaillé à Londres, puis chez Thales, puis chez Bull, dont il a été le directeur général avant de créer sa boîte de conseil en début 2013. Il nous livre ici ses réflexions sur l’innovation stratégique et ses conseils.
Innovation stratégique : en Innovation, tout est dans l’exécution
Une belle leçon d’innovation avec des enseignements utiles et inspirants qui permettront au lecteur avisé d’éviter de croire que le processus peut tout faire dans l’innovation, et que l’inspiration et la motivation peut faire des miracles, notamment dans le cadre d’un objectif partagé, celui de concevoir des produits de rêve …
Pierre-Yves Chaltiel : “de l’expérience, mais pas de certitudes”
Parcours d’un innovateurL'innovation va de la compréhension (intuitive ou non) du comportement de l’acheteur à la capacité d’adaptation à l'environnement
Pierre-Yves Chaltiel a travaillé à Londres après avoir fini Supelec, puis il est revenu en France, à une époque où on « s’arrachait les ingenieurs ». Il est ensuite rentré chez Dassault (aviation) où il a travaillé sur les logiciels embarqués et toute la high-tech autour des avions de combats « dont la France est encore un des rares pays à maîtriser la constructions et la conception à peu près du début à la fin » a-t-il précisé.
Il a ensuite intégré Thomson CSF dont il a été patron de la division communication et sécurité (crypto et paiements) et mobiles et réseaux pour les militaires. Il a été président de Thales Optronics (recherches associées à la vision nocturne, la reconnaissance satellitaire etc.) puis patron de Thales aéroporté spécialisé dans les « contremesures » c’est a dire comment protéger les hélicoptères, par exempl, des menaces et les éviter. Il a fini sa carrière dans le monde de la grande industrie, de 2010 à 2012, comme DG de Bull dans le monde de l’IT, du service et des super calculateurs.
Innovation stratégique : plus que la loi de Moore
“Le calcul est devenu une denrée rare” a dit Pierre Yves Chaltiel et “Bull est un des seuls fabricants mondiaux capable de sortir des calculateurs de plusieurs pétaflops”. De quoi faire tomber quelques préjugés ; finalement, il reste encore quelque chose de notre industrie informatique. Et la croissance est exponentielle, bien plus encore que ce qui est décrit par la loi de Moore : “le problème est que tous les scientifiques ont besoin de cette puissance de calcul mais en 2020, ils auront besoin de plus de 1000 fois plus !” Donc plus que la loi de Moore, et « nous serons capables de le faire en résolvant le plus grand défi qui est énergétique et non électronique a-t-il encore expliqué.
Il s’est depuis le début de cette année mis à son compte en créant Quantic Move où il fait du consulting, du développement international (une grande faiblesse française a-t-il dit) et où il côtoie des entrepreneurs “ce qui est très enthousiasmant ».
Qu’est-ce qui fait que l’innovation est stratégique ? la qualité de sa mise en œuvre !
Le monde de la défense n’est pas particulier selon lui et il s’est posé la question de ce qui faisait l’innovation. « Tout est dans l’exécution ! » Car beaucoup de nos entreprises vivent sur l’importance de mettre en place des processus. Dan Pink (Tedx) a fait des études et a remarqué que c’est toujours quand une action n’est pas “incentivée” qui réussit à mettre en place les innovations.
Out of the box…
Selon M. Chaltiel, en innovation il faut sortir du référentiel car on ne sait pas innover sans cela :
- Avant de développer des « processus » d’innovation qui ne marchent pas ! (cf. mon cours sur l’innovation de Dauphine sur les études comparatives des différents modes de management de l’innovation) ;
- L’innovation ne se décrète pas elle ne se décide pas ;
- L’innovation ne se développe pas dans les groupes où il n’y a pas de bien-être ;
- L’innovation touche tous les domaines, pas seulement technologiques ;
- L’innovation « produits » requiert du marketing et ce problème est souvent occulté dans les entreprises (peut-être devrait-o rajouter “françaises”). Et les marketeurs ne doivent pas seulement être des gens qui connaissent le client, mais qui savent imaginer ce que pourrait vouloir le client ;
- Les équipes de R&D travaillent trop loin des clients et des commerciaux ;
- Il est fondamentalLe marketing fondamental est le chemin principal qui mène à la connaissance théorique du marketing. Mais que tirer de ses enseignements pour le B2B ? Lire la suite sur la page du glossaire dédiée au marketing fondamental (lettre "M") d’imaginer de nouveaux usages. L’innovation n’est pas QUE technologique, elle est aussi une innovation d’usages mais il faut les 2 (se focaliser sur un discours d’usage sans la technologie sous-jacente revient à faire un discours sur le vide).
Le concept Samsung de produit de rêve (“dream product”)
Chez Thales, Denis Ranque avait décidé que ses cadres devaient faire des voyages. Un voyage l’a marqué et c’était en Corée, il y a 4-5 ans chez Samsung : “ils ont expliqué qu’ils avaient mis en place la notion d’un dream product”. Pierre Yves Chaltiel nous en a dressé le protrait-robot :
- Le “dream product” … :
- Donne de la valeur au client ;
- Bonne part de marché ;
- Bonne marge ;
- Innovation ;
- Discréminant par rapport aux concurrents ;
- Sans fautes ;
- Génère de la fierté dans l’organisation.
Le profit de Samsung proche du CA de Thales
“Le profit de Samsung est proche du CA de Thales”. a-t-il ajouté ; ça doit vouloir dire quelque chose… “Et ils déposent en ce moment plus de brevets qu’ Intel en 2004”. Ils ont également mis en place des processus de sélection des produits très sévères. En conséquence ils sont devenus leaders de la flash mémoire, et des mobiles dans le monde, entre autres produits (Samsung est un conglomérat industriel). Ils ont également une bonne position dans la télévision de future génération (dite SmartTV).
Autres exemples de « dream products » l’iPod, bien-sûr. Dans les critères de succès, il y a aussi la rapidité de l’exécution. Si Apple a raflé une bonne part du marchéLa notion même de marché B2B ou B2C est au cœur de la démarche marketing. Un marché est la rencontre d'une offre et d'une demande avec son iPod cela est aussi beaucoup dû à son Time to Market très rapide. M. Chaltiel “ne croit pas que Nokia puisse se réinventer” face à ce raz-de-marée américain. “Si on ne peut arriver premier on a perdu !” a-t-il précisé, même si l’histoire de l’innovation est remplie de contre-exemples.
Il faut aussi avoir une excellente connaissance du marché et des clients et aussi inculquer au personnel le goût de l’amélioration permanente.
Il a donc donné des critères à son entreprise (Thales) afin d’émuler cette méthode et de se l’appliquer à soi-même. Voici les mots d’ordre qu’il a suivis :
- Être premier sur le marché ;
- Nos compétiteurs ne doivent pas l’avoir ;
- Nous n’étions pas sur ce marché avant ;
- Nous avons un brevet qui nous donnent un avantage concurrentiel ;
- Haute qualité et fiabilité ;
- Maîtrise des croissances adjacentes ;
- Support client de très haute qualité ;
- Bénéfice client facile à comprendre ;
- Créer un sentiment de fierté chez les employés ;
- Utilisabilité et retour avec des success stories.
Au feeling
Mais qu’est-ce que tout cela a donné ? La méthode a-t-elle été efficace ? Je lui ai posé la question : “J’ai appris beaucoup sur le tas” a-t-il répondu, “j’ai pris une boîte dans le rouge et 3 ans après elle faisait de la marge ; ce n’est pas seulement dû à l’innovation mais cela a eu un rôle. Il y a eu aussi la motivation du personnel et le management au quotidien mais c’était un ingrédient important”.
Chez Dasssault il a été frappé par cette intervention de Serge Dassault au moment d’une prise décision quant à un investissement important « et n’oubliez pas que c’est avec mon argent que vous jouez ! » C’est une “leçon d’une importance capitale, car chaque innovateur”, a-t-il ajouté, “devrait penser qu’il investit son propre argent”, une chose qu’il n’a pas retrouvée chez Thales, mais le lecteur trouvera lui même d’autres exemples dans les entreprises qu’il voudra.
Les silos organisationnels sont moins nocifs que vous croyez !
« J’ai vu aussi de petites entités dans de grands groupes où les gens arrivent à mieux travailler ensemble et ça fonctionne mieux ». Les processus communs a-t-il enfin conclu, cela fait certes gagner de l’argent mais en fait, le fait que chaque silo invente ses processus, même s’il s’agit de duplications, est moins nocif que la perte de motivation induit par l’imposition de processus descendants.
Personnellement, je pense plutôt que la bonne formule est celle où les processus sont partagés mais incluent directement en leur sein une portion d’autonomie qui laisse la possibilité de créer aux employés.
Dans tous les cas voici une belle leçon d’innovation avec des enseignements utiles et inspirants qui permettront au lecteur avisé d’éviter de croire que le processus peut tout faire dans l’innovation, et que l’inspiration et la motivation peut faire des miracles, notamment dans le cadre d’un objectif partagé, celui de concevoir des produits de rêve …
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Yann Gourvennec a créé visionarymarketing.com en 1996. Il est conférencier et auteur de 6 livres. En 2014, il est passé d'intrapreneur à entrepreneur en créant son agence de marketing numériqueDéfinition marketing digital, un terme utilisé en permanence et pourtant bien mal compris car mal défini.
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Pierre-Yves Chaltiel intervenait dans le cadre de l’Executive MBA de l’Institut Mines-Télécom intitulé « Leading Innovation in a Digital World » : un très grand moment !