• Bernard Cova, Directeur du Laboratoire Savoir Sud et Professeur ESCP-EAP Paris :
  "Evolution du Marketing BtoB : de la Vente de Systèmes à la Vente de Solutions" ;
• " Fabrice Dejoux, directeur général d'ABB Automation / Groupe ABB , leader mondial dans les technologies de l'énergie : "Mise en place d'une Approche Solutions et Full Service : écueils et Résultats" ;
• " Laurent Dugas et Bruno Jourdan, directeurs associés de P-VAL Conseil, cabinet spécialisé dans la vente de solutions complexes: et auteurs de " La vente complexe ", éd. Dunod, 2003 :
  "Les Etapes de la Démarche de Vente Complexe".

de 10h45 à 12h15, atelier d'application animé par Laurent Dugas et Bruno Jourdan.

Marie-Claude Louyot-Gallicher, EDF R&D, introduit cette 10 ème conférence de Repères, groupe de recherche en marketing, qui a été créé il y a exactement 3 ans au sein de la R&D en partenariat avec le Laboratoire Savoir Sud.

B. Cova fait l'exercice de mise en perspective de ce que l'on appelle " marketing de solution et stratégies de full service " en nous livrant les raisons d'être du marketing de solution ; puis il en retrace l'historique et montre comment le concept est mis en œuvre de nos jours.

Les raisons d'être du marketing de solution

B. Cova évoque deux facteurs principaux ayant incité les entreprises à se tourner vers un marketing de solution. Premièrement, dans un contexte concurrentiel, les entreprises veulent éviter l'écueil de la banalisation et le piège de la " commodité " qui conduisent souvent à une inévitable guerre des prix. Deuxièmement, elles ont pris conscience des attentes nouvelles des clients et surtout de leur demande de création de valeur : ces derniers plutôt que simplement des produits et services préfèrent dans un contexte B to C, de l'expérience et dans un contexte B to B, des solutions. Ainsi, pour répondre positivement aux clients qui souhaitent que l'on construise avec eux de la valeur exceptionnelle avec des solutions qui permettent une optimisation dans son activité - qui se traduise soit par une baisse des prix, soit par une augmentation de la performance de l'entreprise-, le marketing de solution apparaît donc comme fondamental actuellement dans l'industrie surtout lorsqu'il y a une volonté de se différencier par rapport à ces concurrents.

L'historique du marketing de solution

Dans les années 70, la vente de systèmes (System Selling) apparaissait comme le choix stratégique pour se différencier sur les marchés industriels. La genèse de ce concept " marketing de solution " remonte aux années 80 lorsque l'idée d' " accompagner " les entreprises-clientes a commencé à émerger ; le concept de Vente consultative (Consultative Selling) a alors été créé. Ce n'est que dans les années 90 que le paradigme de la Vente de Solutions (Solution Selling) est apparu suivant le principe qu'il fallait non seulement accompagner les entreprises mais surtout les accompagner pour qu'elles traduisent leur opportunité en besoins auxquels l'entreprise-fournisseur serait en mesure de répondre.

L'actualité du marketing de solution

En fait, B. Cova montre que le marketing de solution est loin de ce que l'on désigne par " système " ; ce n'est en aucun cas une offre pré-packagée. Il insiste par contre sur le fait qu'il s'agit d'un processus de construction conjointe qui a pour cible la performance du client sur son marché. Autrement dit, le marketing de solution agit alors que le client n'a pas de besoin et a pour objectif d'aider le client dans son activité à trois niveaux distincts : corporate, fonctionnel et individuel.
B. Cova conclut en soulignant l'interdépendance des concepts de Key Account Management, marketing de solution et contrats de full service.

F. Dejoux retrace l'historique d'ABB en insistant sur les événements tels la naissance du Full Service solution dans l'entreprise. ABB dont les deux métiers historiques sont l'énergie ( transport et distribution) et l'automation et qui est présent dans 100 pays, a lancé le Full Service dans les années 90 ; un peu tôt pour l'époque, ce qui lui a valu de surmonter de nombreuses contraintes " inattendues " comme l'immaturité des clients et des marchés pour une telle démarche. Après avoir tiré les leçons de ses erreurs, l'entreprise continue de progresser dans le montage de solutions et développe dans les années 2000, la vente de solutions Services ayant compris que la grande bataille était désormais la performance industrielle ; il faut savoir utiliser l'outil de production à 90% de sa capacité quelle que soit la problématique client. Ainsi, par la vente de solutions de Services, ABB entend pouvoir proposer une solution Service spécifique à chaque situation client partant du constat qu'il ne peut y avoir de réponse toute faite.

F Dejoux précise que pour ABB, le Service est avant tout de la valeur et de la compétence et met en exergue les fondements de la vente de solutions Service. Selon lui, la vente de solutions Service repose sur :

• "notre doctrine : l'amélioration de la performance industrielle de nos clients ;
•  notre approche : " nous n'avons pas de produit à vendre, mais des compétences qui peuvent répondre à une problématique client, d'où faire preuve d'une grande écoute ;
•  la validation : le retour sur investissement ( ROI) est notre critère clé dans la construction d'une solution Service. "

F. Dejoux ne cache pas qu'un tel changement au cœur du métier d'ABB a eu des répercussions sur l'organisation mais aussi sur la culture qu'il a fallu changer. Les collaborateurs de l'entreprise ont dû être formés aux nouveaux principes et approches et oublier des poncifs comme " on n'a rien à vendre "en ayant en tête : " ne pas arriver chez le client pour essayer de lui vendre un produit ", " ne pas passer des transparents d'ABB d'emblée dès l'arrivée chez le client "…. En résumé, il souligne l'importance essentiellement d'être à l'écoute du client et de comprendre suffisamment tôt les compétences qui intéressent fortement les clients.

Enfin, F. Dejoux répond aux questions de l'assemblée sur les spécificités culturelles dans les différents pays en faisant état du cas particulier de la France où les entreprises-clientes se caractérisent par un achat sur la base d'une approche de coûts directs plutôt que d'une approche de coûts complets. Il ajoute que la difficulté en France pour ce genre de démarche est que même dans les cas d'externalisation totale, le client essaie de garder une part du management de la maintenance ce qui conduit à des relations parfois difficiles. En revanche, dans les pays anglo-saxons, l'approche solution globale semble plus répandue.

B. Jourdan et L. Dugas définissent leur métier comme étant la transformation de la performance commerciale du fournisseur pour rapprocher son monde de celui du client. Ils débutent leur prestation par un petit sketch qui aura le mérite de poser le doigt sur le problème de bon nombre d'entreprises actuelles et de donner un exemple de ce qu'est la vente complexe. Souvent, les entreprises lancent des appels d'offres pour faire traiter un problème par l'externe alors que leur véritable souci est qu'elles n'ont pas su identifier leurs véritables faiblesses et encore moins exprimer leur véritable besoin. Le cas d'American Airlines (AA) est l'objet de ce sketch.

Voilà l'histoire : American Airlines, soucieuse de booster ses performances, avait lancé un appel d'offres auprès de plusieurs entreprises de publicité pour le montage d'une campagne publicitaire. Le PDG d'American Airlines a rendez-vous avec le PDG de Saatchi & Saatchi pour discuter de cet appel d'offres. Pendant une quinzaine de minutes les employés de la réception de Saatchi & Saatchi lui feront affronter un mauvais accueil et un mauvais service etc… A l'issue de cet épisode, le PDG de Saatchi & Saatchi apparaît, le salue et lui fait remarquer que ce qu'il vient de vivre est ce que vivent les clients d'AA tous les jours. Ainsi, ayant touché le point sensible d'American Airlines, Saatchi & Saatchi qui possède aussi un département de consultance propose au PDG d'American Airlines non pas une campagne publicitaire mais bien une solution pour améliorer sa gestion du service client qui est le vrai besoin actuel de l'entreprise pour améliorer ses performances. Saatchi & Saatchi a de cette manière déplacé le terrain de jeu du client, a fait naître une nouvelle opportunité et a remporté un appel d'offres auquel il peut répondre de façon compétente ; de plus, il n'est plus en compétition puisqu'en face, ne sont présentes que des agences de publicité qui n'ont pas cette expertise.

L'idée sous-jacente que P-Val Conseil met en exergue est que cette Vente par le sommet, comme ils se plaisent à l'appeler, consiste à " proposer une idée business au client et la transformer en un projet qu'il est le seul à pouvoir réussir ". Puis, L. Dugas et B. Jourdan(1) reviennent à la théorie pour expliciter les fondements de la vente complexe ; la vente complexe, c'est une solution et des équipes. Lorsqu'une entreprise se lance dans la vente complexe, elle doit opérer une évolution notable de ces forces de vente. En outre, côté vendeur et côté acheteur, il y a plusieurs intervenants et tout l'enjeu est de créer du liant entre tous ces acteurs. Ils précisent toutefois que, souvent, on est obligé de faire co-exister les trois types de vente pré-cités par B. Cova (vente transactionnelle, vente consultative, vente complexe) et toute la difficulté réside dans la capacité des ressources commerciales à être suffisamment flexibles pour s'adapter à toute situation. Selon P-Val, c'est là que le marketing entre en jeu pour apporter de la matière au commercial afin qu'il puisse rebondir sur la douleur du client pour proposer une idée. La démarche est donc la suivante : " je propose une idée et je la transforme en projet que je suis seul à pouvoir mener ". Autrement dit, il s'agit de cristalliser l'idée chez le client en essayant de toucher la personne qui peut engager le budget ; en créant du lien entre équipes fournisseur et client, le fournisseur va progressivement influencer le client pour qu'au final, le cahier des charges lui soit favorable en co-construisant l'idée avec le client, la dernière étape étant de convaincre le détenteur du budget. La logique de relation est en fait que le fournisseur devient le conseiller de son client.

Après avoir remercié vivement les différents intervenants et participants dont Laurence Gaubert de Sanofi Aventis, Patrick Gaonach, Directeur Commercial de Schneider Electric, Benoit Bardon, Directeur Marketing de Dalkia, Y. Gourvennec, Alliance Partenaire France Télécom, des experts en stratégies managériales et de l'industrie agro-alimentaire : M. Bloch et B. Grieux, des collaborateurs de la Branche Commerce d'EDF, de la Direction des Métiers du Groupe, de la médiathèque EDF, des designers d'EDF R&D, et autres représentants d'EDF R&D, M.C. Louyot-Gallicher s'accorde avec B. Jourdan pour souligner le fait que cette approche est adaptable en B to C, les consommateurs ayant de nouvelles attentes dont celle de création de valeur. MCLG reprend la phrase de B. Cova : " ces derniers plutôt que simplement des produits et services préfèrent dans un contexte B to C, de l'expérience et dans un contexte B to B, des solutions ". Les stratégies en B to C sont en effet, et pour la plupart, issues de réflexions menées initialement en B to B.

(1) Pour en savoir plus sur la vente complexe, n'hésitez pas à vous référer à l'ouvrage " LA VENTE COMPLEXE, comment passer d'une vente de produits à une vente de solutions ", L. Dugas, B. Jourdan.