{"id":9114,"date":"2010-03-31T13:00:32","date_gmt":"2010-03-31T11:00:32","guid":{"rendered":"http:\/\/visionary.wordpress.com\/?p=2523"},"modified":"2020-09-04T18:49:01","modified_gmt":"2020-09-04T16:49:01","slug":"innovation-tuer-des-idees","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/visionarymarketing.com\/fr\/2010\/03\/31\/innovation-tuer-des-idees\/","title":{"rendered":"pour d\u00e9velopper l’innovation il faut tuer des id\u00e9es !"},"content":{"rendered":"

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Et si pour d\u00e9velopper l’innovation il fallait tuer les id\u00e9es ? Martin Duval de Bluenove<\/em><\/a> n’est pas seulement un entrepreneur qui a r\u00e9ussi ni un simple \u00e9vang\u00e9liste acquis \u00e0 la cause de l’innovation ouverte. Il est \u00e9galement un auteur de textes marketing de l’innovation capable d’aller \u00e0 rebrousse-poil.<\/p>\n

Pour d\u00e9velopper l’innovation Martin Duval recommande de… tuer des id\u00e9es !<\/h2>\n
\"Innovation\"<\/a>
Martin Duval pr\u00e9conise de tuer les id\u00e9es pour innover plus. Une d\u00e9marche proche de notre m\u00e9thodologie<\/a><\/figcaption><\/figure>\n

Alors que la plupart des apprentis innovateurs passeraient leur temps \u00e0 expliquer comment produire de nouvelles id\u00e9es (ce que dans la langue barbare de l’innovation on appelle un processus d’id\u00e9ation<\/em>) Martin Duval pr\u00e9f\u00e8re, comme la plupart des innovateurs rompus \u00e0 leur sujet, mettre l’emphase sur l’art subtil de la s\u00e9lection et… de l’an\u00e9antissement des id\u00e9es non viables. Voici ses r\u00e9flexions, qu’il a bien voulu livrer \u00e0 nos lecteurs<\/p>\n

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R\u00e9cemment, j’ai eu la chance de pouvoir d\u00e9crire les d\u00e9fis que les start-up fran\u00e7aises rencontrent vis-\u00e0-vis de du financement de leur phase d’innovation initiale ainsi que dans la gestion des partenariats avec les grandes entreprises. Cet article qui fut publi\u00e9 par la revue 01 informatique, intitul\u00e9 Innovation, et si chacun jouait<\/em>
\nson r\u00f4le<\/em><\/a>, je pr\u00e9cisai que les startups devraient se focaliser uniquement sur les partenariats avec ces entreprises qui ont d\u00e9j\u00e0 mis en \u0153uvre un processus d’incubation et de partenariat structur\u00e9. Parmi celles-ci, citons NOVA external venturing<\/span>, qui fait partie du g\u00e9ant industriel Saint-Gobain, o\u00f9 VEOLIA innovation accelerator<\/span>. Parmi les processus d’innovation ouverte qui ont \u00e9t\u00e9 cr\u00e9\u00e9s et mis en \u0153uvre par ces grandes entreprises, j’ai mis le doigt en particulier sur leur capacit\u00e9 \u00e0 \u00ab\u00a0tuer\u00a0\u00bb les innovations et les partenariats potentiels. Je sais que cela peut para\u00eetre \u00e9trange venant de la part d’un \u00e9vang\u00e9liste de l’innovation mais j’insiste, on doit apprendre \u00e0 dire non<\/em> si l’on veut arriver \u00e0 des r\u00e9sultats positifs.<\/p>\n

Ce que je veux dire par l\u00e0 c’est que les startups par nature ont des ressources et du temps limit\u00e9 pour essayer de comprendre les sch\u00e9mas d’organisations complexes des grandes entreprises. Les points d’acc\u00e8s ainsi que les processus de d\u00e9cision y sont aussi souvent d\u00e9courageants. De ce fait, quand une grande entreprise est capable de le mettre en \u0153uvre et qu’il existe un processus pour filtrer les partenaires potentiels dans un d\u00e9lai raisonnable, au lieu d’envoyer un message n\u00e9gatif, ceci permet au contraire de renvoyer une image positive. Je recommanderais un d\u00e9lai d’1 mois \u00e0 1 mois \u00bd au plus pour revenir vers les responsables des start-up et \u00e9viter de les maintenir dans l’expectative. La Start up en question peut alors d\u00e9cider de poursuivre ses tentatives de partenariat courant le risque de trouver d’autres points d’entr\u00e9e dans l’entreprise, de changer ce qui n\u00e9cessite d’\u00eatre chang\u00e9 dans son projet, voire m\u00eame de chercher un autre partenaire.<\/p>\n

Dans l’id\u00e9al, et c’est paradoxal, plus un retour n\u00e9gatif est expliqu\u00e9 et d\u00e9taill\u00e9, plus la valeur pour la start-up est grande : de telles explications peuvent en effet mettre en exergue les faiblesses inh\u00e9rentes au projet original, ainsi que de mieux identifier les march\u00e9s cibles des nouvelles solutions. En cons\u00e9quence, c’est un moyen ais\u00e9 pour les grandes entreprises de fournir de la valeur et en m\u00eame temps d’am\u00e9liorer leur r\u00e9putation \u00e0 l’int\u00e9rieur de leur \u00e9cosyst\u00e8me de l’innovation. Il est certain cependant que rejeter une candidature demande beaucoup de pr\u00e9paration ainsi qu’une d\u00e9marche structur\u00e9e et enfin des ressources adapt\u00e9es de fa\u00e7on \u00e0 livrer une analyse correcte et g\u00e9rer le suivi dans le mois\/mois \u00bd qui est imparti.<\/p>\n

En fait, le processus de r\u00e9jection d’un dossier peut intervenir \u00e0 chaque \u00e9tape du processus d’innovation avec une plus haute probabilit\u00e9 et plus de pr\u00e9paration au d\u00e9part du processus, puis \u00e0 partir du premier filtrage avant le contact, juste apr\u00e8s le contact premier contact\/meeting, apr\u00e8s l’\u00e9tude d’opportunit\u00e9, pendant la n\u00e9gociation de partenariat et apr\u00e8s les premiers tests. D’une certaine fa\u00e7on, je crois m\u00eame qu’avoir un processus de s\u00e9lection rigoureux rend l’entreprise plus attractive encore et lui donne une bien meilleure image que des succ\u00e8s isol\u00e9s obtenus au fil du temps. En outre, ce type de processus s’applique non seulement aux startups mais aussi aux universit\u00e9s, aux centres de recherches priv\u00e9s ou publics, aux fournisseurs et aux clients impliqu\u00e9s dans les initiatives de crowdsourcing etc.<\/p>\n

En d\u00e9finitive, les grandes entreprises peuvent tirer un b\u00e9n\u00e9fice concurrentiel de la gestion de ces filtres aux propositions d’innovation de la part des startups et autres acteurs de l’innovation externe. Plus le processus est strict, plus cette entreprise s\u00e9lective deviendra d\u00e9sirable, aux yeux des acteurs plus modestes de l’innovation.<\/p>\n

De m\u00eame, en ce qui concerne la gestion des processus d’innovation internes, trop peu d’attention y est port\u00e9e \u00e0 l’\u00e9limination des projets non viables \u00e0 mes yeux. Bien souvent, un pipeline d’innovation standard est con\u00e7u \u2013 au sein d’un processus global innovation \u2013 avec un grand bec verseur \u00e0 gauche de l’entonnoir appel\u00e9 id\u00e9ation <\/em>et un tuyau beaucoup plus fin sur la droite, dont les projets r\u00e9ussis \u00e9mergent. Encore une fois, il y a beaucoup de valeur \u00e0 retirer de la suppression des projets non viables \u00e0 chaque \u00e9tape du processus d’innovation et voici quelques exemples des b\u00e9n\u00e9fices que vous pouvez esp\u00e9rer d’une meilleure vigilance \u00e0 ce sujet\u00a0:<\/p>\n