{"id":565,"date":"2008-02-22T06:33:50","date_gmt":"2008-02-22T05:33:50","guid":{"rendered":"http:\/\/visionary.wordpress.com\/?p=565"},"modified":"2025-05-08T17:39:10","modified_gmt":"2025-05-08T15:39:10","slug":"innovation-conjointe-en-outsourcing","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/visionarymarketing.com\/fr\/2008\/02\/22\/innovation-conjointe-en-outsourcing\/","title":{"rendered":"Innovation en outsourcing : l’innovation conjointe est possible !"},"content":{"rendered":"

Innovation conjointe : innover en outsourcing: c’est possible ! A la demande de nos amis de Cisco<\/a> France, j’ai r\u00e9dig\u00e9 ce court article (voir ci-dessous) sur le r\u00f4le de l’innovation dans la relation client, \u00e0 para\u00eetre dans leur journal client intitul\u00e9 Ciscomag. Pour \u00e9crire cet article je me suis librement inspir\u00e9 d’une interview r\u00e9alis\u00e9e en septembre 2007 pour NextTimes, la revue \u00e9quivalente d’Orange Business Services (cliquer ici pour lire le num\u00e9ro concern\u00e9, mon article est en page 2). J’y ai ajout\u00e9 quelques r\u00e9f\u00e9rences r\u00e9centes. L’int\u00e9r\u00eat principal de cet article est de mettre l’emphase sur la demande des clients \u00e0 l’externalisation et son \u00e9volution.<\/em><\/p>\n

Innovation conjointe : innover en outsourcing: c’est possible !<\/h2>\n
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Innovation conjointe : innover en outsourcing: c’est possible !<\/figcaption><\/figure><\/dt>\n
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Mais l’exercice ne s’arr\u00eate pas l\u00e0. En fait, ce n’est m\u00eame que le d\u00e9but. Dans un article intitul\u00e9 ‘is innovative outsourcing a pipe-dream’ (l’innovation en outsourcing: un r\u00eave inatteignable? En fait, elle fait d\u00e9j\u00e0 un contresens, car elle parle \u00ab d’innovative outsourcing \u00bb, outsourcing innovant, versus \u00ab la ou les innovations \u00e0 l’int\u00e9rieur d’un outsourcing \u00bb qui est le vrai sujet. J’ai corrig\u00e9 ce point dans ma traduction), Stephanie Overby (http:\/\/www.computerworlduk.com\/management\/infrastructure\/development\/hot-topic\/index.cfm?articleid=826<\/a>) y d\u00e9crit la difficult\u00e9 \u00e0 passer de la parole \u00e0 l’acte.<\/p>\n

En substance, le client (futur outsourc\u00e9) r\u00e9clame son \u00e9conomie d’\u00e9chelle (outsourcing standard, les 20% qui en moyenne sont la cible de ce genre de contrats), le prestataire fait alors force promesses et elles ne trouvent selon l’article quasiment jamais la voie de la r\u00e9alisation concr\u00e8te. Venue la signature du contrat, l’outsourceur est en effet pris dans les contraintes journali\u00e8res de sa prestation et ne pense plus \u00e0 remplir sa mission d’innovation. Si ce genre d’exemples cit\u00e9s par la journaliste sont fr\u00e9quents – c’\u00e9tait le cas de notre client de d\u00e9cembre dernier qui est cit\u00e9 dans l’article (le nom restera secret) – l’innovation en outsourcing n’est en aucun cas \u00e0 mon avis une fatalit\u00e9.<\/p>\n

Cette conclusion fataliste est \u00e0 mon avis le fait d’une s\u00e9rie de mauvaises interpr\u00e9tations, d’un effet de halo (voir ici le blog de Phil Rosenzweig<\/a>), une confusion de plusieurs causes qui ne sont pas li\u00e9es et aussi entre la justesse d’un objectif et la qualit\u00e9 de son ex\u00e9cution :<\/p>\n

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  • D’une part, le premier probl\u00e8me r\u00e9side dans la formulation des promesses en question. Il appartient au client de travailler avec le prestataire pour fixer un cadre pr\u00e9cis qui va d\u00e9finir les conditions d’ex\u00e9cution et de r\u00e9ussite du projet conjoint d’innovation. C’est pourquoi j’ai labellis\u00e9 cette d\u00e9marche ‘programme’. Il ne s’agit aucunement d’une coquetterie de langage mais d’un choix de mots au contraire tr\u00e8s pr\u00e9cis. Le programme est ce ‘super projet’, souvent transverse qui sert d’ombrelle \u00e0 tous les sous projets de l’innovation. Le fait que le contrat soit un contrat d’outsourcing ne change en rien la nature de ce besoin programmatique.<\/li>\n
  • Deuxi\u00e8mement, la r\u00e9alisation de ce programme n\u00e9cessite une gouvernance tr\u00e8s stricte, qui est souvent – dans le cas des mauvais exemples – consid\u00e9r\u00e9e comme une corv\u00e9e et donc peu int\u00e9ressante. C’est pourtant dans une gouvernance hyper contraignante que va se r\u00e9v\u00e9ler le programme. Comme tout programme d’ailleurs, ceci n’est pas particulier \u00e0 l’innovation, mais est peut \u00eatre encore plus obligatoire dans ce domaine si on veut \u00e9viter les projets tunnels et les d\u00e9rapages.<\/li>\n
  • Troisi\u00e8mement, l’aspect financier du programme. Souvent minimis\u00e9, le financement de l’innovation est pourtant incontournable. Or, la journaliste semble impliquer que les clients veulent l’innovation gratuitement incluse dans le contrat d’outsourcing. Je peux confirmer qu’il n’en est rien. Au contraire, les clients v\u00e9ritablement s\u00e9rieux \u00e0 ce propos savent que l’innovation a un co\u00fbt. Les \u00e9checs les plus retentissants viennent souvent de clients qui n’ont pas compris cet aspect. Dans ce cas, le prestataire a aussi un devoir d’\u00e9ducation face \u00e0 son client, dans l’int\u00e9r\u00eat bien compris de celui-ci. Comme j’ai souvent l’habitude de le dire, le repas de l’innovation n’est jamais gratuit. Les clients le comprennent parfaitement.<\/li>\n
  • Enfin, les ressources allou\u00e9es et le niveau auquel elles seront attach\u00e9es est d\u00e9terminant. L\u00e0 encore, il y a des erreurs \u00e0 ne pas commettre. Ne pas allouer de ressource d\u00e9di\u00e9e, choisir des personnes dont les comp\u00e9tences ne sont pas suffisamment calibr\u00e9es (il faut des comp\u00e9tences doubles en marketing et technologie, voir mon dossier sur le marketing des NTIC \u00e0 ce sujet). Ces comp\u00e9tences doivent d’ailleurs \u00eatre allou\u00e9es des deux c\u00f4t\u00e9s du contrat (beaucoup des \u00e9checs en innovation de l’outsourcing sont dus \u00e0 l’absence de personne stable du c\u00f4t\u00e9 du client).<\/li>\n<\/ul>\n<\/div>\n

    Il se peut que j’aie oubli\u00e9 des points, mais l’essentiel y est. Je renvoie encore une fois \u00e0 mon papier blanc de l’innovation<\/span> qui d\u00e9crit tout cela par le menu.<\/p>\n

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    innovation conjointe : comment cr\u00e9er une relation client \u00ab extraordinaire \u00bb<\/h3>\n

    L’innovation figure en bonne place dans les priorit\u00e9s des grands comptes europ\u00e9ens. Apr\u00e8s une p\u00e9riode de creux de quelques ann\u00e9es, l’innovation est \u00e0 nouveau per\u00e7ue comme une composante essentielle de la performance de l’entreprise dans son secteur. M\u00eame dans le domaine apparemment exclusivement financier de l’externalisation, les mentalit\u00e9s \u00e9voluent et les clients placent volontairement cette composante au c\u0153ur de leur demande. Or, si l’innovation est redevenue prioritaire, comment s’assurer que client et offreur de service parlent bien de la m\u00eame innovation ? Et comment s’assurer que l’objectif d’innovation est rempli et que le b\u00e9n\u00e9fice est bien partag\u00e9 ? Pour r\u00e9pondre \u00e0 ces deux questions fondamentales de l’innovation, il nous faut prendre un peu de recul et adopter une d\u00e9marche m\u00e9thodique. Car paradoxalement, innovation et m\u00e9thode sont moins antagonistes qu’il peut para\u00eetre \u00e0 premi\u00e8re vue. Et en premier lieu, il faut faire \u00e9clore cette d\u00e9finition du besoin d’innovation et traduire ce besoin en solution. C’est pour cela qu’Orange Business Services, sur la base de son exp\u00e9rience, a d\u00e9velopp\u00e9 son approche de l’innovation conjointe, pour laquelle une v\u00e9ritable grammaire de l’innovation en commun a \u00e9t\u00e9 cr\u00e9\u00e9e, dans le but avou\u00e9 de faire aboutir l’innovation dans le b\u00e9n\u00e9fice partag\u00e9.<\/p>\n

    Fin d\u00e9cembre 2007, un des directeurs des achats d’un grand industriel mondial nous recevait \u00e0 Londres et d\u00e9butait son intervention par une d\u00e9claration en avance sur la Saint Valentin de quelques semaines : \u00ab Nous voulons que cette relation soit une relation extraordinaire \u00bb. C’est avec cette passion qu’il nous parlait du renouvellement de son contrat d’externalisation. Nous \u00e9tions pr\u00eats \u00e0 r\u00e9pondre \u00e0 cette attente avec la m\u00eame passion car nous y avions d\u00e9j\u00e0 r\u00e9pondu de nombreuses fois et que ce cas est loin d’\u00eatre isol\u00e9. Il est au contraire le signe d’une maturit\u00e9 croissante, \u00e0 la fois vis \u00e0 vis de l’outsourcing et de l’innovation. Ce changement, nous l’avons mesur\u00e9 encore lors d’une \u00e9tude men\u00e9e par Orange sur un panel de 600 cadres dirigeants dans l’\u00e9t\u00e9 2007 : 46% des r\u00e9pondants y disaient qu’un programme conjoint d’innovation \u00e9tait indispensable, et 39% d\u00e9claraient encore que c’\u00e9tait une bonne chose. Le centre d’int\u00e9r\u00eat des clients \u00e0 l’externalisation n’est plus uniquement la r\u00e9duction des co\u00fbts, comme cela est parfois pr\u00e9sent\u00e9. Forrester Research confirme d’ailleurs nos conclusions avec ses analyses sur les \u00ab r\u00e9seaux d’innovation \u00bb et des chiffres similaires. Nous observons ainsi un profond d\u00e9sir de consid\u00e9rer le prestataire de services comme un partenaire et une source d’id\u00e9es applicables \u00e0 son propre business. Nous retrouvons bien ici notre concept de \u00ab relation extraordinaire \u00bb. Mais qu’entend exactement le client par une relation \u00ab extraordinaire \u00bb ? Comment le satisfaire, ou plus exactement satisfaire les diff\u00e9rents interlocuteurs de l’entreprise, dans leur diversit\u00e9 ?<\/p>\n

    L’innovation intervient \u00e0 deux niveaux, d’une part l’innovation dans la technologie qui rend ainsi de nouveaux usages, voire de nouveaux mod\u00e8les \u00e9conomiques possibles, et l’innovation avec la technologie o\u00f9 celle ci se met au service du m\u00e9tier du client. Ces deux facettes de l’innovation sont \u00e9galement utiles dans une d\u00e9marche d’innovation conjointe, l’une \u00e9tant plus suggestive (montrer les champs du possible) et l’autre plus d\u00e9ductive, en partant de l’analyse du besoin m\u00e9tier. Ces deux d\u00e9marches compl\u00e9mentaires et non mutuellement exclusives sont les deux piliers de l’innovation conjointe.
    \n(ins\u00e9rer le sch\u00e9ma business\/technologie)<\/p>\n

    innovation conjointe: le concept<\/h3>\n

    Au centre des demandes de nos clients, il faut consid\u00e9rer non seulement l’acte de renouvellement de technologies existantes, mais aussi l’occasion d’en introduire de nouvelles, et au travers de cette \u00e9volution d’am\u00e9liorer l’efficacit\u00e9 et la performance de l’entreprise. C’est cette option de changement qui rend possible l’\u00e9volution du mod\u00e8le \u00e9conomique de l’entreprise, car l’apport de la technologie ne se limite pas \u00e0 la simple technique. Il faut donc trouver un m\u00e9canisme qui permette \u00e0 la fois de g\u00e9rer dynamiquement la relation entre le client et ses diff\u00e9rents repr\u00e9sentants et les divers experts, chercheurs, fonctionnels et m\u00e9tier, techniciens ou consultants qui \u00e0 l’int\u00e9rieur d’Orange pourront r\u00e9pondre \u00e0 l’attente d’innovation. C’est tout cela qui est couvert par la d\u00e9marche d’innovation conjointe d\u00e9velopp\u00e9e par Orange Business Services, c’est \u00e0 dire un ensemble de visions, de m\u00e9thodes et d’outils qui permettent la conduite de cette relation. Dans ce programme, l’ensemble des ressources innovantes de l’entreprise, en phase avec la d\u00e9marche d’innovation transverse du groupe intitul\u00e9e \u00ab innovation everywhere \u00bb, sont mises \u00e0 disposition du client.<\/p>\n

    Si le programme fournit la m\u00e9thode, tout commence cependant par l’approche, la vision situ\u00e9e \u00e0 la crois\u00e9e du m\u00e9tier et des \u00e9volutions technologiques. Toute d\u00e9marche d’innovation commence en effet par la t\u00e2che critique qui consiste \u00e0 \u00ab \u00e9tablir la d\u00e9finition de ce que le client ou l’entreprise cliente entend par innovation \u00bb d\u00e9clare Brianna Sylver, consultante experte en innovation, qui reconna\u00eet \u00e9galement que d\u00e9finir le niveau \u00ab d’acceptabilit\u00e9 pour un projet innovant est plus complexe qu’il n’y para\u00eet \u00e0 premi\u00e8re vue \u00bb. Ainsi, il est d\u00e9conseill\u00e9 de se cantonner dans une d\u00e9marche d’innovation \u00e0 l’objet id\u00e9al intitul\u00e9 innovation de rupture – souvent difficile \u00e0 d\u00e9finir et encore plus \u00e0 cibler – dont le but est de bousculer l’\u00e9quilibre d’un march\u00e9 \u00e9tabli. A l’inverse, il est aussi risqu\u00e9 de ne proposer que des d\u00e9marches d’innovation incr\u00e9mentales qui ne fournissent que des am\u00e9liorations \u00e0 la marge. Pour d\u00e9finir cette attente d’innovation conjointe, Orange Business Services a d\u00e9velopp\u00e9 la matrice de l’innovation (ins\u00e9rer l’image matrice de l’innovation) qui permet de susciter l’envie et d’initier le processus d’innovation en sugg\u00e9rant des id\u00e9es, mais aussi de les repr\u00e9senter sur un spectre large qui permet au client et \u00e0 ses divers repr\u00e9sentants de pr\u00e9ciser leur besoin visuellement et de fa\u00e7on synth\u00e9tique. Cette matrice est moins anodine qu’il y para\u00eet. C’est elle qui va d\u00e9terminer les champs du possible et les priorit\u00e9s de premier niveau (souvent elle n’est qu’un point de d\u00e9part dans une discussion), et elle va aussi permettre de d\u00e9terminer un cheminement dans la conduite du changement constitu\u00e9 par la d\u00e9marche d’innovation conjointe (du plus simple et rapide, au plus complexe et long).<\/p>\n

    Orange a eu l’occasion de travailler sur des d\u00e9marches de co-d\u00e9veloppement et de co-marketing avec un grand nombre d’entreprises de tous les secteurs, que ce soit dans les domaines des grands projets complexes (y-compris l’outsourcing) ou non. Avec AXA, Orange a pu d\u00e9velopper un syst\u00e8me exhaustif de contr\u00f4le statistique et pr\u00e9ventif de l’hypertension art\u00e9rielle, pour London Waste (filiale anglaise du p\u00f4le environnement de Suez-Lyonnaise), Orange a d\u00e9velopp\u00e9 un syst\u00e8me de pilotage de ses tourn\u00e9es qui comprend la g\u00e9o-localisation des v\u00e9hicules, le syst\u00e8me de communication et d’alertage embarqu\u00e9 et diverses autres fonctions m\u00e9tier. Dans le cadre de conceptions industrielles, Orange Labs a aussi rendu possible la mod\u00e9lisation 3D \u00e0 distance \u00e0 l’int\u00e9rieur d’outils de collaboration \u00e0 distance. En travaillant avec des assureurs, Orange a \u00e9galement permis le d\u00e9veloppement de nouveaux mod\u00e8les \u00e9conomiques dans le domaine de la prestation d’assurance aux entreprises d\u00e9sireuses mieux g\u00e9rer leurs flottes de v\u00e9hicules. En rendant possible le monitoring des v\u00e9hicules \u00e0 distance et en agr\u00e9geant les statistiques de conduite et de s\u00e9curit\u00e9 (en conformit\u00e9 avec les r\u00e8glementations europ\u00e9ennes et locales sur les informations priv\u00e9es), Orange permet ainsi \u00e0 ces compagnies d’assurance de faire de la pr\u00e9vention, et donc de r\u00e9duire les risques, ainsi que d’adapter leurs tarifications.<\/p>\n

    Voici donc quelques exemples concrets de r\u00e9ussites dans le domaine de l’innovation conjointe. Le programme international d’innovation d’Orange Business Services (the joint innovation program) permet de penser au-del\u00e0 des fronti\u00e8res traditionnelles du d\u00e9veloppement produit, et permet de d\u00e9gager de nouveaux mod\u00e8les \u00e9conomiques. C’est cela l’innovation, c’est \u00e0 dire l’application concr\u00e8te d’une nouveaut\u00e9 technologique \u00e0 un usage m\u00e9tier pour le b\u00e9n\u00e9fice du client et souvent aussi dans certains cas des clients de nos clients.<\/p>\n

    Le livre blanc de l’innovation conjointe en outsourcing<\/h3>\n

    la d\u00e9marche d’innovation conjointe d’Orange Business Services est d\u00e9crite dans ce papier blanc intitul\u00e9 Bringing Ideas to Reality, a joint innovation perspective dont voici une version r\u00e9nov\u00e9e<\/p>\n\n\t\t

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