{"id":33847,"date":"2019-10-15T08:45:38","date_gmt":"2019-10-15T06:45:38","guid":{"rendered":"https:\/\/visionarymarketing.com\/?p=33847"},"modified":"2022-03-11T08:58:14","modified_gmt":"2022-03-11T07:58:14","slug":"evolutions-des-organisations","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/visionarymarketing.com\/fr\/2019\/10\/15\/evolutions-des-organisations\/","title":{"rendered":"Evolution des organisations : il faut faire \u00e9voluer ses mod\u00e8les mentaux"},"content":{"rendered":"

En mati\u00e8re d’\u00e9volution des organisations, la transformation des mod\u00e8les mentaux est un passage oblig\u00e9. Avec ce billet sur les mod\u00e8les mentaux qui conditionnent la transformation des entreprises, nous compl\u00e9tons notre s\u00e9rie d’articles sur le changement et la transformation<\/a>, dont un qui vient de para\u00eetre sur le blog de notre client AXYS consultants<\/a>.\u00a0<\/em>Pour changer, une organisation doit faire \u00e9voluer ses mod\u00e8les mentaux.\u00a0<\/em><\/p>\n

Evolution des organisations : il faut faire \u00e9voluer ses mod\u00e8les mentaux<\/h2>\n
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En mati\u00e8re d’\u00e9volution des organisations, la transformation des mod\u00e8les mentaux est un passage oblig\u00e9 nous explique Philippe Silberzahn<\/em><\/figcaption><\/figure>\n

Nous avons voulu d\u00e9couvrir les m\u00e9canismes qui font que le changement est possible ou non, afin d’aller au-del\u00e0 des poncifs (\u00ab\u00a0les gens ne changent jamais\u00a0\u00bb ou \u00ab\u00a0s’ils ne changent pas c’est qu’ils sont mal manag\u00e9s\u00a0\u00bb).<\/p>\n

Et pour approfondir le sujet, quoi de mieux que de parler \u00e0 un des experts du sujet, Philippe Silberzahn<\/a>, professeur et chercheur, co-auteur avec B\u00e9atrice Rousset, d’un remarquable ouvrage intitul\u00e9 \u00ab\u00a0Strat\u00e9gie, mod\u00e8le mental\u00a0\u00bb, publi\u00e9 cet \u00e9t\u00e9 chez Diateino. Je vous livre cette interview en podcast et dans sa transcription ci-dessous.<\/p>\n

Evolution des organisation : que sont les mod\u00e8les mentaux ?<\/h3>\n

Philippe, tu as \u00e9crit un nouveau livre qui s’appelle \u00ab\u00a0Strat\u00e9gie, mod\u00e8le mental\u00a0\u00bb, que sont ces mod\u00e8les mentaux ?<\/strong><\/p>\n

Un mod\u00e8le mental est un ensemble de croyances que l’on construit sur le monde. Ce mod\u00e8le mental fonctionne \u00e0 un niveau individuel. Bien s\u00fbr, un \u00eatre humain ne peut pas fonctionner sans mod\u00e8le mental, sans repr\u00e9sentation du monde qui lui permette d\u2019agir, que ce soit pour des choses simples comme sortir d\u2019une pi\u00e8ce ou monter un escalier, mais aussi pour interagir avec les autres.<\/p>\n

Il agit au niveau individuel, mais aussi au niveau collectif puisqu\u2019une organisation, dans le sens le plus large, que ce soit un march\u00e9 ou une entreprise, une administration, une arm\u00e9e ou un groupe, ne peut fonctionner que sur la base de croyances partag\u00e9es.<\/p>\n

C\u2019est ce qu\u2019explique Yuval Noah Harari dans son ouvrage Sapiens<\/a>\u00a0: ces croyances partag\u00e9es que j\u2019appelle dans l\u2019ouvrage \u00ab\u2009mod\u00e8le mental\u2009\u00bb, c\u2019est en fait la base de l\u2019organisation. <\/strong><\/p>\n

C\u2019est un syst\u00e8me de valeurs en quelque sorte\u2009?<\/strong><\/p>\n

\"Mod\u00e8les<\/a><\/em>Ce sont des croyances et des valeurs, certaines croyances ayant plus d\u2019importance que d\u2019autres, qui vont \u00eatre constitutives de l\u2019organisation. Par exemple quand Sony s\u2019est cr\u00e9\u00e9e, l\u2019une des croyances fondamentales de Sony \u00e9tait que le progr\u00e8s passait par la technologie et que la priorit\u00e9 de l\u2019organisation \u00e9tait l\u2019innovation technologique. En termes de valeur cette innovation technologique primait, par exemple, sur l\u2019orientation client.<\/p>\n

Ce qui fait que pendant tr\u00e8s longtemps, Sony lan\u00e7ait des produits sans vraiment se demander si \u00e7a plairait \u00e0 ses clients.<\/p>\n

Ce qui diff\u00e9rencie des croyances et des valeurs, donc un mod\u00e8le mental, c\u2019est cet ensemble de croyances et de valeurs que l\u2019on pose ou que l\u2019on construit au fur et \u00e0 mesure sur le monde et qui nous permet de fonctionner individuellement, et surtout collectivement.<\/p>\n

Alors pour mettre \u00e0 nu et utiliser et faire \u00e9voluer ses mod\u00e8les mentaux tu proposes une m\u00e9thode que tu appelles m\u00e9ta (pour Mod\u00e8les mentaux, Exposer, Tester, Ajuster). La premi\u00e8re de ces \u00e9tapes est \u00ab\u2009exposer\u2009\u00bb. Que veux-tu dire par l\u00e0\u2009?<\/strong><\/p>\n

D\u00e8s lors qu\u2019on dit qu\u2019une organisation est d\u00e9finie par ses mod\u00e8les mentaux, donc ses grandes croyances et ses syst\u00e8mes de valeurs, si on veut la faire \u00e9voluer il faut faire \u00e9voluer ses croyances et ses valeurs, donc ses mod\u00e8les mentaux<\/strong>.<\/p>\n

Le mod\u00e8le mental est \u00e0 la base de l\u2019organisation. Il est ce qui a permis son succ\u00e8s puisqu\u2019une organisation s\u2019est cr\u00e9\u00e9e sur la base de ses croyances. Elle a fonctionn\u00e9 parfois pendant de nombreuses ann\u00e9es parce que ses croyances ont toujours fonctionn\u00e9 correctement. Le danger dans une p\u00e9riode de rupture par exemple c\u2019est de rester enferm\u00e9 dans ses mod\u00e8les et donc tout l\u2019enjeu de la transformation et de l\u2019innovation en g\u00e9n\u00e9ral c\u2019est d\u2019\u00eatre capable de faire \u00e9voluer ses mod\u00e8les mentaux<\/strong> lorsque l\u2019environnement \u00e9volue et que le mod\u00e8le ne correspond plus \u00e0 la r\u00e9alit\u00e9. La difficult\u00e9 c\u2019est que, en particulier pour des entreprises qui ont eu des r\u00e9ussites importantes, ces mod\u00e8les ne sont plus vus comme des croyances, mais comme des \u00e9vidences et des v\u00e9rit\u00e9s universelles.<\/p>\n

\u00c0 la mani\u00e8re de Kodak ?<\/strong><\/p>\n

En effet, Kodak a d\u00e9cr\u00e9t\u00e9 que la photo sera toujours imprim\u00e9e sur du papier m\u00eame si on la prend avec un appareil num\u00e9rique. Et donc lorsque l\u2019entreprise doit changer, la premi\u00e8re \u00e9tape qui est probablement la plus difficile c\u2019est donc effectivement d\u2019exposer ces mod\u00e8les c\u2019est-\u00e0-dire de les faire passer dans une v\u00e9rit\u00e9 universelle. Car on ne les voit pas comme des mod\u00e8les, mais comme des \u00e9vidences. C\u2019est donc de faire passer cette \u00e9vidence \u00e0\u00a0: \u00ab\u2009C\u2019est ce qu\u2019on croit aujourd\u2019hui, mais qui ne sera peut-\u00eatre plus vrai demain\u2009\u00bb.<\/p>\n

En psychologie on dit qu\u2019on passe du sujet \u00e0 l\u2019objet.<\/p>\n

Mais tant qu\u2019on n\u2019a pas pass\u00e9 cette \u00e9tape-l\u00e0, on est bloqu\u00e9 dans son mod\u00e8le et on peut faire tous les plans de transformation qu\u2019on veut, on restera \u00e0 la p\u00e9riph\u00e9rie de l\u2019organisation. C\u2019est l\u00e0 qu\u2019en sont aujourd\u2019hui beaucoup d\u2019organisations dans leurs plans de transformation.<\/p>\n

Dans ton livre, tu fournis un exemple avec une entreprise familiale. On dit qu\u2019il faut \u00eatre agile. Peux-tu nous raconter cette anecdote\u2009?<\/strong><\/p>\n

Cette organisation familiale dans le secteur pharmaceutique est une entreprise qui a connu une tr\u00e8s belle r\u00e9ussite et qui trouve aujourd\u2019hui que ses processus de d\u00e9cision sont trop lents.<\/p>\n

Le monde s\u2019acc\u00e9l\u00e8re, ils ont tendance parfois \u00e0 se faire d\u00e9passer par des startups, \u00e0 se faire prendre de court par des \u00e9volutions de la r\u00e9glementation et leur processus de d\u00e9cision est trop long.<\/p>\n

Alors l\u2019imp\u00e9ratif du PDG est qu\u2019il faut qu\u2019on devienne \u00ab\u2009agile\u2009\u00bb (ce qu\u2019il entend par \u00ab\u2009agile\u2009\u00bb c\u2019est le fait d\u2019acc\u00e9l\u00e9rer nos processus de d\u00e9cision). Et quand on lui demande d\u2019o\u00f9 vient cette lenteur, il nous explique qu\u2019elle vient du fait qu\u2019il y a historiquement une culture du consensus dans l\u2019organisation\u00a0: \u00e0 la fois parce qu\u2019ils ont une origine familiale avec une proximit\u00e9 des dirigeants et de leurs \u00e9quipes jusqu\u2019aux fondateurs, et en m\u00eame temps parce que dans le secteur pharmaceutique la sant\u00e9 et la s\u00e9curit\u00e9 du patient sont primordiales. Donc, le consensus a historiquement \u00e9t\u00e9 vu comme la raison du succ\u00e8s de l\u2019organisation et surtout du fait qu\u2019elle n\u2019a jamais mis historiquement la vie des patients en danger.<\/p>\n

Simplifier les processus, c’est enlever le consensus, donc heurter les mod\u00e8les mentaux existants<\/strong><\/p>\n

Pour acc\u00e9l\u00e9rer les processus de d\u00e9cision, ils ont essay\u00e9 de les simplifier. Mais cet imp\u00e9ratif de simplification s\u2019est heurt\u00e9 \u00e0 cette logique de consensus puisqu\u2019elle a consist\u00e9 \u00e0 enlever des gens des processus de d\u00e9cision.<\/p>\n

En fait cela a r\u00e9veill\u00e9 le syst\u00e8me immunitaire de l\u2019organisation, le mod\u00e8le mental (consensus = s\u00e9curit\u00e9 = succ\u00e8s de l\u2019organisation) s\u2019est d\u00e9fendu de mani\u00e8re tr\u00e8s sinc\u00e8re et les processus des projets de simplification ont tourn\u00e9 en rond tr\u00e8s longtemps.<\/p>\n

Cela nous am\u00e8ne justement \u00e0 la deuxi\u00e8me \u00e9tape qui consiste \u00e0 tester ce mod\u00e8le mental et \u00e0 mettre en exergue le conflit entre ce mod\u00e8le et l\u2019objectif de l\u2019entreprise.<\/strong><\/p>\n

Ce test est tr\u00e8s important parce que le r\u00e9flexe que l\u2019on aura souvent dans des logiques de transformation<\/strong>, si je continue notre exemple du consensus, c\u2019est de dire non.<\/strong> Le consensus a \u00e9t\u00e9 ringardis\u00e9 par la promesse de l\u2019agilit\u00e9 et la capacit\u00e9 \u00e0 d\u00e9cider vite en toute chose. Si on fait \u00e7a, on va d\u00e9clencher une r\u00e9sistance immunitaire et on ne r\u00e9ussira pas.<\/p>\n

Le test a pour but de poser en pr\u00e9cepte que ce mod\u00e8le mental du consensus dont vous vous plaignez aujourd\u2019hui est quand m\u00eame la raison ou l\u2019une des raisons de votre r\u00e9ussite. On ne peut pas juste le renier. Ce n\u2019est pas comme une application dont on supprime la version\u00a014.1, qu\u2019on remplace par la version\u00a014.2.<\/p>\n

Tester les mod\u00e8les mentaux<\/h3>\n

Le but est de le faire \u00e9voluer\u00a0: donc on va le mettre au test, c\u2019est-\u00e0-dire que l\u2019on va se demander dans quelle situation le consensus est important. En tout cas, ce qu\u2019on appelle le consensus, et de fait, il existe encore de nombreuses situations dans lesquelles ce consensus joue un r\u00f4le absolument crucial.<\/p>\n

On va donc le garder, mais aussi identifier certaines situations dans lesquelles il est pr\u00e9judiciable, et \u00e0 ce moment-l\u00e0 on va pouvoir dire qu\u2019il vous co\u00fbte cher dans telle ou telle situation.<\/p>\n

Avec cette phase de test, on va reconna\u00eetre que, par exemple, pour lancer pour lancer un nouveau site web, on n\u2019a pas forc\u00e9ment besoin que les 150\u00a0responsables soient pr\u00e9sents autour de la table. Donc on va ensuite, et c\u2019est un peu la phase d\u2019ajustement, identifier des situations dans lesquelles on peut faire \u00e9voluer ce mod\u00e8le.<\/p>\n

Et quand on fait \u00e7a on fait \u00e9voluer l\u2019organisation par petites touches et surtout on la fait \u00e9voluer dans le respect du mod\u00e8le mental dominant, et on \u00e9chappe \u00e0 la logique de conflit pour adopter une logique d\u2019ajustement<\/strong>qui a plus de chances de r\u00e9ussir.<\/p>\n

Le mod\u00e8le m\u00e9ta<\/h3>\n

C\u2019est donc la troisi\u00e8me \u00e9tape, cet ajustement qui compl\u00e8te le mod\u00e8le m\u00e9ta, un mod\u00e8le assez simple finalement.<\/strong><\/p>\n

L\u2019int\u00e9r\u00eat de ce mod\u00e8le c\u2019est qu\u2019il fonctionne sur divers plans. Sur le plan de l\u2019organisation m\u00eame si ce n\u2019est pas forc\u00e9ment recommand\u00e9, et surtout celui des managers. On leur demande de le tester sur de petits projets, sans prise de risque importante.<\/p>\n

Il ne faut pas attaquer de front le syst\u00e8me dans ses mod\u00e8les mentaux et \u00e9viter la logique du chevalier blanc pour prendre celle des petits pas.<\/p>\n

Cette approche m\u00e9ta fonctionne au niveau individuel, c\u2019est-\u00e0-dire que le manager va pouvoir se dire\u00a0: \u00ab\u2009lundi matin je vais faire un petit test sur un mod\u00e8le mental, par exemple je vais g\u00e9rer ma r\u00e9union diff\u00e9remment\u2009\u00bb. C\u2019est tout b\u00eate et cela fonctionne au niveau individuel, de l\u2019\u00e9quipe, du d\u00e9partement, de la Business Unit et de l\u2019entreprise.<\/p>\n

Exposer les mod\u00e8les mentaux permet l’\u00e9volution des organisations<\/h3>\n

Et dans les faits, des managers ont ainsi modifi\u00e9 la fa\u00e7on dont ils g\u00e8rent des budgets, voire la notion m\u00eame de budget, la fa\u00e7on dont ils g\u00e9raient leurs r\u00e9unions, la fa\u00e7on dont ils g\u00e9raient des relations de hi\u00e9rarchie. Tout en pr\u00e9servant l\u2019id\u00e9e de consensus c\u2019est-\u00e0-dire que chacun doit pouvoir \u00eatre entendu, et le red\u00e9finissant.<\/p>\n

Une fois que les gens ont pris conscience de la situation, par l\u2019exposition de leurs mod\u00e8les mentaux, et une fois qu\u2019ils ont compris qu\u2019on n\u2019\u00e9tait pas l\u00e0 pour les attaquer, ils sont beaucoup plus \u00e0 l\u2019aise pour les faire \u00e9voluer<\/strong>.<\/p>\n

https:\/\/media.blubrry.com\/visionarymarketing_les\/visionarymarketing.com\/files\/podcasts\/P-Silberzhan-monte.mp3<\/a><\/audio><\/div><\/div>

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