{"id":16926,"date":"2015-01-14T09:31:22","date_gmt":"2015-01-14T08:31:22","guid":{"rendered":"http:\/\/visionarymarketing.fr\/blog\/?p=16926"},"modified":"2025-05-08T22:28:22","modified_gmt":"2025-05-08T20:28:22","slug":"transformation-digitale-des-banques","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/visionarymarketing.com\/fr\/2015\/01\/14\/transformation-digitale-des-banques\/","title":{"rendered":"Transformation digitale des banques : r\u00e9inventer la banque de d\u00e9tail"},"content":{"rendered":"

La transformation\u00a0digitale des banques est \u00e0 l’ordre du jour. Le march\u00e9 de la banque de d\u00e9tail est en pleine mutation. Acteurs entrants, r\u00e9glementation renforc\u00e9e, nouvelles attentes des clients\u00a0: la banque de d\u00e9tail doit revoir son mod\u00e8le op\u00e9rationnel pour s\u2019adapter \u00e0 un march\u00e9 en pleine mutation et pr\u00e9server ses capacit\u00e9s de croissance. La <\/i>transformation digitale<\/a> est au c\u0153ur de ce d\u00e9fi.<\/i><\/p>\n

L\u2019impact du digital sur la transformation des banques et de leurs clients<\/strong><\/h2>\n
\"Transformation
L\u2019impact du digital sur la transformation des banques et de leurs clients<\/figcaption><\/figure>\n

Pour le secteur bancaire, le digital est davantage un vecteur d\u2019\u00e9volution naturelle que de r\u00e9volution.<\/p>\n

Une situation qui d\u00e9coule notamment de l\u2019importance strat\u00e9gique des syst\u00e8mes d\u2019information existants qui ont accompagn\u00e9 la d\u00e9mat\u00e9rialisation amorc\u00e9e depuis longtemps d\u00e9j\u00e0. Toutefois, la banque de d\u00e9tail doit s\u2019engager dans un vaste processus de transformation digitale<\/a><\/strong> pour s\u2019adapter aux nouvelles caract\u00e9ristiques de son march\u00e9. Quatre domaines sont concern\u00e9s\u00a0:<\/p>\n

    \n
  1. L\u2019optimisation de l\u2019exp\u00e9rience client,<\/li>\n
  2. La refonte des processus op\u00e9rationnels<\/a>,<\/li>\n
  3. La modification des modes de fonctionnement en interne,<\/li>\n
  4. La transformation du business model<\/li>\n<\/ol>\n

    Dans cette premi\u00e8re partie, je me concentre sur l’optimisation de l’exp\u00e9rience client et la transformation du business model.\u00a0Les aspects li\u00e9s au back-office <\/a>et \u00e0 l’impact sur les m\u00e9tiers ou le fonctionnement interne feront l’objet de prochains billets.<\/em><\/strong><\/p>\n

    Le mod\u00e8le actuel de distribution fond\u00e9 sur le maillage territorial par un r\u00e9seau d\u2019agences offrant un panel complet de services bancaires n\u2019est plus viable, pour des raisons de co\u00fbts, mais aussi parce qu\u2019il ne r\u00e9pond plus de mani\u00e8re satisfaisante aux attentes des clients. Le simple redimensionnement du r\u00e9seau de distribution, s\u2019il permet de r\u00e9duire les co\u00fbts d\u2019exploitation, ne suffira toutefois pas \u00e0 s\u2019adapter aux nouvelles exigences du march\u00e9.<\/p>\n

    Nouvelles attentes des consommateurs<\/strong><\/h2>\n

    En premier lieu, il y a un impact indirect du digital. Le consommateur, connect\u00e9 en permanence gr\u00e2ce \u00e0 son mobile, utilisateur quotidien d\u2019au moins un r\u00e9seau social, attend d\u00e9sormais davantage d\u2019interactions, une continuit\u00e9 de service et une plus grande simplicit\u00e9 d\u2019acc\u00e8s et d\u2019utilisation aux services bancaires. Sa propre int\u00e9gration du digital dans sa vie priv\u00e9e le conduit \u00e0 un niveau d\u2019exigence accru, auquel les banques, comme les autres marques doivent r\u00e9pondre.<\/p>\n

    Se plier aux horaires d\u2019ouverture des agences \u2013 souvent peu compatibles avec les horaires de travail – pour r\u00e9aliser ses op\u00e9rations ou acc\u00e9der \u00e0 une information personnalis\u00e9e, est d\u00e9sormais per\u00e7ue comme une contrainte inconcevable par le consommateur. Dans les ann\u00e9es 90, les banques avaient trouv\u00e9 une r\u00e9ponse \u00e0 ce probl\u00e8me avec la mise en place de call centers<\/em> aux horaires \u00e9largis. Mais dans un monde o\u00f9 tout est d\u00e9sormais accessible sur la toile 24h\/24 7 jours sur 7, cela ne suffit plus \u00e0 satisfaire les attentes des clients des banques.<\/p>\n

    Autre d\u00e9fi \u00e0 relever\u00a0: celui de la simplification des services. Dans une \u00e9tude am\u00e9ricaine r\u00e9alis\u00e9e en 2010 (Siegel+Gale- 2010 Global Brand Simplicity Index) aupr\u00e8s de 6 000 consommateurs en Europe, Am\u00e9rique du Nord, Asie et Moyen-Orient sur la valeur \u00e9motionnelle et \u00e9conomique de la notion de simplicit\u00e9, les banques et les assurances arrivent en derni\u00e8re position des marques per\u00e7ues comme \u00ab\u00a0simples\u00a0\u00bb. Elles sont consid\u00e9r\u00e9es comme \u00ab\u00a0complexes\u00a0\u00bb, voire \u00ab\u00a0opaques\u00a0\u00bb.<\/p>\n

    La combinaison de ces deux facteurs, acc\u00e8s en permanence et simplicit\u00e9, doit donc amener les banques \u00e0 repenser leur mod\u00e8le de distribution \u00e0 partir du concept d\u2019exp\u00e9rience utilisateur. Un des enjeux de la transformation digitale des banques est donc de passer du multicanal \u2013 multiplication des canaux d\u2019acc\u00e8s fonctionnant en silos \u2013 \u00e0 une strat\u00e9gie omnicanal, fond\u00e9e sur la continuit\u00e9 de la relation client, quel que soit le canal utilis\u00e9, le lieu ou l\u2019horaire d\u2019utilisation.<\/p>\n

    La nature m\u00eame des interactions entre le client et la banque doit \u00e9galement \u00eatre repens\u00e9e. La p\u00e9n\u00e9tration du digital dans le quotidien des consommateurs a abouti \u00e0 un large ph\u00e9nom\u00e8ne de d\u00e9sinterm\u00e9diation. Initi\u00e9 dans le secteur du tourisme et du voyage, ce ph\u00e9nom\u00e8ne s\u2019\u00e9tend d\u00e9sormais \u00e0 un grand nombre de secteurs. Rompu \u00e0 l\u2019utilisation des outils du digital, le client pr\u00e9f\u00e8re g\u00e9rer lui-m\u00eame les op\u00e9rations courantes \u00e0 faible valeur ajout\u00e9e telles que la consultation de solde, l\u2019\u00e9mission de virements, les remises de ch\u00e8ques ou les d\u00e9p\u00f4ts d\u2019esp\u00e8ces. Dans une approche omnicanal, il pr\u00e9f\u00e8re r\u00e9aliser ces op\u00e9rations tant\u00f4t \u00e0 partir de son ordinateur, de son mobile ou d\u2019un automate bancaire, plut\u00f4t qu\u2019au guichet d\u2019une agence. Aux Etats-Unis, la remise de ch\u00e8que via son mobile<\/a> par une simple photo et une application s\u2019est g\u00e9n\u00e9ralis\u00e9e un an seulement apr\u00e8s son lancement par USAA<\/a>.<\/p>\n

    Faute de r\u00e9inventer la relation-client et d\u2019apporter une r\u00e9elle valeur ajout\u00e9e, les banques sont menac\u00e9es par de nouveaux entrants\u00a0: op\u00e9rateurs t\u00e9l\u00e9com, g\u00e9ants de l\u2019informatique ou du web (Apple, Microsoft, Google, Amazon\u2026), et start-ups innovantes. Pour r\u00e9sister \u00e0 ce ph\u00e9nom\u00e8ne de d\u00e9sinterm\u00e9diation, elles doivent apporter \u00e0 leurs clients des conseils et des services personnalis\u00e9s \u00e0 forte valeur ajout\u00e9e, quel que soit le canal utilis\u00e9. Pour cela, elles doivent abandonner leur approche \u00ab\u00a0produit\u00a0\u00bb pour une approche \u00ab\u00a0customer centric\u00a0\u00bb et s\u2019adapter ainsi aux nouveaux standards d\u2019usages du digital. La strat\u00e9gie omnicanal des banques est donc indissociable d\u2019une strat\u00e9gie marketing \u00ab\u00a0one to one\u00a0\u00bb.<\/p>\n

    Trois mod\u00e8les innovants pour la transformation digitale des banques<\/strong><\/h2>\n

    Dans une \u00e9tude sur la banque en 2016<\/a>, Accenture esquisse trois mod\u00e8les pour permettre aux banques de se diff\u00e9rencier et retrouver le chemin de la croissance. Selon Accenture, ces mod\u00e8les devraient permettre de doubler la croissance des revenus annuels des banques \u2013 un passage de 4% \u00e0 8% en moyenne sur les march\u00e9s d\u00e9velopp\u00e9s \u2013 tout en r\u00e9duisant de 20% ou plus les co\u00fbts de service.<\/p>\n

    La nouvelle g\u00e9n\u00e9ration de banque multicanale<\/strong>. Ce mod\u00e8le s\u2019appuie avant tout sur un renforcement des interactions en mode omnicanal, afin de cr\u00e9er une plus grande intimit\u00e9 avec le client et de r\u00e9pondre efficacement \u00e0 ses besoins. Il suppose l\u2019utilisation des techniques de marketing analytique pour la personnalisation de la relation et d\u2019abattre les silos traditionnels pour passer du multicanal \u00e0 l\u2019omnicanal.<\/p>\n

    \"Transformation<\/a>
    La nouvelle g\u00e9n\u00e9ration de banque multicanale – source : Accenture<\/figcaption><\/figure>\n

    La banque active sur les m\u00e9dias sociaux.<\/strong> Ce mod\u00e8le permet \u00e0 la banque d\u2019aller au plus pr\u00e8s du client, l\u00e0 o\u00f9 il se trouve, sur les m\u00e9dias sociaux. Les interactions et le service client sont d\u00e9port\u00e9s sur le m\u00e9dia de pr\u00e9dilection du client. La banque appr\u00e9hende mieux ses besoins en fonction de ses centres d\u2019int\u00e9r\u00eats (communaut\u00e9s), adopte une posture de dialogue pour s\u2019engager dans une logique de co-cr\u00e9ation et peut \u00e9galement tirer partie des sources d\u2019influence pr\u00e9sentes sur les m\u00e9dias sociaux.<\/p>\n

    \"Transformation<\/a>
    La banque active sur les m\u00e9dias sociaux – Source : Accenture<\/figcaption><\/figure>\n

    La banque au c\u0153ur de l\u2019\u00e9cosyst\u00e8me num\u00e9rique<\/strong>. Ce mod\u00e8le exploite tout particuli\u00e8rement la puissance de la technologie mobile. Interlocuteur privil\u00e9gi\u00e9 et de confiance de ses clients, la banque s\u2019installe au centre d\u2019un \u00e9cosyst\u00e8me de vente de services, financiers ou non, offrant des services de paiement mobile s\u00e9curis\u00e9s.<\/p>\n

    \"Transformation<\/a>
    La banque au c\u0153ur de l\u2019\u00e9cosyst\u00e8me num\u00e9rique – Source : Accenture<\/figcaption><\/figure>\n

    La plupart des banques investissent massivement dans la transformation digitale. Leur d\u00e9marche est avant tout centr\u00e9e sur <\/i>l\u2019am\u00e9lioration de l\u2019exp\u00e9rience client<\/a>, comme je l’ai montr\u00e9 dans mon pr\u00e9c\u00e9dent article. Ainsi, un tiers des 31 milliards de dollars investis en 2011 par les banques dans la transformation digitale a \u00e9t\u00e9 affect\u00e9 au d\u00e9veloppement de leurs services mobiles (mobile banking). Pourtant, ignorer le back-office serait une grossi\u00e8re\u00a0erreur.\u00a0<\/i><\/p>\n

    Transformation digitale des banques : les d\u00e9fis de la refonte du back-office<\/h3>\n

    Toutefois, si l\u2019on consid\u00e8re l\u2019ensemble des enjeux de la transformation digitale des banques, ce volet ne repr\u00e9sente que la partie \u00e9merg\u00e9e de l\u2019iceberg. Pour la banque de d\u00e9tail, il existe un potentiel d\u2019opportunit\u00e9s bien sup\u00e9rieur li\u00e9 \u00e0 la d\u00e9mat\u00e9rialisation des op\u00e9rations et \u00e0 la modernisation de son back-office. <\/em><\/p>\n

    Se limiter \u00e0 la refonte du r\u00e9seau de distribution et au d\u00e9veloppement de l\u2019omnicanal, serait donc une erreur strat\u00e9gique pour restaurer la croissance et relever le d\u00e9fi de la comp\u00e9titivit\u00e9.<\/em><\/p>\n

    L\u2019infrastructure IT des banques date des ann\u00e9es 70-80\u00a0: sa modernisation est in\u00e9vitable<\/h3>\n

    Aujourd\u2019hui encore, les banques continuent de s\u2019appuyer sur une infrastructure IT d\u00e9ploy\u00e9e dans les ann\u00e9es 70-80. Des syst\u00e8mes complexes, dont la mise \u00e0 niveau serait tr\u00e8s co\u00fbteuse. Les remplacer sans affecter la continuit\u00e9 des op\u00e9rations bancaires s\u2019av\u00e8rerait en outre \u00eatre un v\u00e9ritable d\u00e9fi. C\u2019est la raison pour laquelle la plupart des banques se sont content\u00e9es de d\u00e9velopper des applications suppl\u00e9mentaires qui fournissent au client une interface utilisateur am\u00e9lior\u00e9e, mais continuent de fonctionner \u00e0 partir du noyau technologique existant.<\/p>\n

    A moyen terme, cette solution ne sera toutefois plus tenable.<\/h3>\n

    D\u2019abord parce qu\u2019il sera de plus en plus difficile de r\u00e9pondre sur cette base aux exigences toujours plus grandes des clients<\/strong> en termes de disponibilit\u00e9, r\u00e9activit\u00e9 et fluidit\u00e9 des services bancaires. L\u2019infrastructure technologique vieillissante des banques deviendra rapidement un obstacle insurmontable \u00e0 l\u2019am\u00e9lioration de l\u2019exp\u00e9rience client dans laquelle elles investissent tant d\u2019efforts.<\/p>\n

    Ensuite, parce que la r\u00e9organisation du r\u00e9seau de distribution et le d\u00e9veloppement de l\u2019omnicanal ne suffiront plus \u00e0 poursuivre la n\u00e9cessaire r\u00e9duction des co\u00fbts d\u2019exploitation bancaire<\/strong>. T\u00f4t ou tard une refonte et une rationalisation des process de back office s\u2019imposeront. Actuellement le back-office des banques de d\u00e9tail doit g\u00e9rer entre 300 et 800 process diff\u00e9rents.<\/p>\n

    Des op\u00e9rations qui n\u00e9cessitent beaucoup de personnel et qui sont peu d\u00e9mat\u00e9rialis\u00e9e. Aux Etats-Unis, une l\u2019octroi d\u2019un simple pr\u00eat hypoth\u00e9caire n\u00e9cessite en moyenne 35 interventions manuelles sur des dossiers imprim\u00e9s.<\/p>\n

    La banque am\u00e9ricaine TD estime ainsi la consommation annuelle de papier \u00e0 10000 feuilles par collaborateur. Ces simples exemples suffisent \u00e0 mettre en lumi\u00e8re les retards en mati\u00e8re de d\u00e9mat\u00e9rialisation et d\u2019automatisation des op\u00e9rations.<\/p>\n

    Enfin, parce que le mode de fonctionnement actuel aboutit au stockage de l\u2019information en silos, ce qui est peu compatible avec l\u2019enjeu strat\u00e9gique que repr\u00e9sente la collecte, le croisement et le traitement des informations pour tirer parti des opportunit\u00e9s business issues des big data.<\/p>\n

    \"back<\/a><\/p>\n

    Comment op\u00e9rer la transformation digitale du back-office bancaire\u00a0?<\/h3>\n

    Les technologies num\u00e9riques peuvent aider les banques \u00e0 rationaliser efficacement leurs processus et ainsi r\u00e9aliser de substantielles \u00e9conomies sur leurs co\u00fbts d\u2019exploitation. Pour rendre possible cette \u00e9tape de leur transformation digitale et consentir les investissements n\u00e9cessaires, elles devront red\u00e9ployer leur budget consacr\u00e9 \u00e0 l\u2019IT dont 90% est actuellement consacr\u00e9 \u00e0 la seule maintenance d\u2019une infrastructure technologique lourde et vieillissante.<\/p>\n

    Capgemini propose une typologie int\u00e9ressante des technologies \u00e0 mettre en \u0153uvre, en trois cat\u00e9gories fond\u00e9e sur le montant des \u00e9conomies annuelles qu\u2019elles offrent et le niveau d\u2019investissement n\u00e9cessaire \u00e0 leur d\u00e9ploiement.<\/p>\n

    1- Les solutions tactiques<\/strong> qui exigent de faibles niveaux d\u2019investissement et peuvent \u00eatre mises en place sans passer par une refonte massive de l\u2019infrastructure IT existante. Elles concernent les activit\u00e9s bancaires de base, telles que l\u2019ouverture de compte ou le traitement des dossiers de cr\u00e9dit, par exemple. Elles permettent de r\u00e9duire l\u2019utilisation du papier et d\u2019acc\u00e9l\u00e9rer les d\u00e9lais de traitement. Le retour sur investissement est rapide, g\u00e9n\u00e9ralement en moins d\u2019un an. Parmi ces solutions\u00a0: le Document Management System (DMS) et la signature num\u00e9rique.<\/p>\n

    Le Doument Management System<\/strong><\/em> accompagne la d\u00e9mat\u00e9rialisation des documents. Il permet la r\u00e9duction des co\u00fbts humains, des co\u00fbts d\u2019impression, mais aussi les co\u00fbts induits par les \u00e9ventuelles erreurs ou la perte de documents papier. Capgemini \u00e9value \u00e0 6% la r\u00e9duction annuelle de co\u00fbts obtenue gr\u00e2ce \u00e0 cette technologie de gestion des documents d\u00e9mat\u00e9rialis\u00e9s.<\/p>\n

    Alors que le syst\u00e8me actuel repose largement sur la signature manuelle des documents et contrats, ce qui oblige les entreprises et les particuliers \u00e0 imprimer et transmettre un volume consid\u00e9rable de documents, la g\u00e9n\u00e9ralisation de la signature \u00e9lectronique<\/strong> simplifierait les proc\u00e9dures, tout en r\u00e9duisant substantiellement les co\u00fbts d\u2019impression. En France, le groupe BPCE<\/a> a lanc\u00e9 un programme de signature \u00e9lectronique<\/a> pilote qui permet aux clients de lire et de signer leurs contrats sur les tablettes. Une initiative qui devrait permettre d\u2019\u00e9conomiser 1 milliard de feuilles de papier par an. En outre, il appara\u00eet que la signature \u00e9lectronique permet d\u2019augmenter les taux de conversion.<\/p>\n