{"id":53544,"date":"2020-05-28T20:00:17","date_gmt":"2020-05-28T18:00:17","guid":{"rendered":"https:\/\/visionarymarketing.com\/?post_type=glossary&p=53544"},"modified":"2023-06-20T06:46:20","modified_gmt":"2023-06-20T04:46:20","slug":"definition-innovation-b2b","status":"publish","type":"glossary","link":"https:\/\/visionarymarketing.com\/fr\/glossaire\/definition-innovation-b2b\/","title":{"rendered":"Innovation B2B"},"content":{"rendered":"

Il existe \u00e9norm\u00e9ment de d\u00e9finitions de l\u2019innovation en B2B. L\u2019innovation B2B peut concerner la meilleure compr\u00e9hension du comportement de l\u2019acheteur (lire notre d\u00e9finition du comportement de l\u2019acheteur B2B<\/a>), la cr\u00e9ation de valeur (lire notre d\u00e9finition de la cr\u00e9ation de valeur B2B<\/a>), l\u2019invention de nouveaux business models, la mise sur le march\u00e9 de nouveaux produits, la capacit\u00e9 d\u2019adaptation d\u2019une grande entreprise face \u00e0 son environnement…<\/em><\/span><\/p>\n

L’innovation en B2B<\/span><\/span>\u00a0: d\u00e9finition, outils, m\u00e9thodes et limites<\/span><\/h1>\n
\"\"
L’innovation B2B peut \u00eatre d\u00e9finie th\u00e9oriquement. N\u00e9anmoins, innover sur les march\u00e9s B2B, c’est toujours, comme le dirait Paul Millier, commercialiser l’inconnu.<\/figcaption><\/figure>\n

Malgr\u00e9 notre envie de recettes toutes faites, l\u2019innovation est, par d\u00e9finition, une \u00ab incursion dans l\u2019inconnu \u00bb. Rechercher des m\u00e9thodes permettant de g\u00e9n\u00e9rer de l\u2019innovation peut donc para\u00eetre comme paradoxal.
\n<\/p>\n

Comme le rappelle Paul Millier<\/strong> dans son livre \u201cL’Anti-bible du marketing et du management : 30 principes fondamentaux \u00e0 l’\u00e9preuve des faits<\/a>\u201d, \u201cLa v\u00e9rit\u00e9 se trouve entre les deux. La d\u00e9finition de l’innovation en B2B est \u00e9galement affaire d’appr\u00e9ciation, car ce que d’aucuns voient comme innovant, d’autres le trouvent ancien<\/a>.<\/p>\n

En coh\u00e9rence avec la strat\u00e9gie de l\u2019entreprise, le management de l\u2019innovation consiste \u00e0 mettre en \u0153uvre des moyens (financiers, humains…), des processus (gestion de projet, planification de la recherche…) et des routines (veille, \u00e9tudes marketing, qualit\u00e9, AMDEC, TRIZ, feedback…), en vue de canaliser les \u00e9nergies des inventeurs, des ing\u00e9nieurs, du personnel de l\u2019entreprise pour construire et faire \u00e9voluer un corps de comp\u00e9tences […] \u00e0 partir duquel on pourra \u00e9laborer des proc\u00e9dures, des produits et des services nouveaux\u201d.<\/p>\n

Les limites des approches th\u00e9oriques de l’innovation B2B<\/h2>\n

Les limites aux d\u00e9marches d\u2019innovation sont tr\u00e8s nombreuses. Dans son livre, \u201cThe Myths of Innovation\u201d, Scott Berkun<\/strong> bat en br\u00e8che un certain nombre d\u2019id\u00e9es re\u00e7ues et de mythes dont ceux-ci :<\/p>\n

    \n
  1. Le mythe de l\u2019\u00e9piphanie<\/li>\n
  2. L\u2019innovation est un processus historique reproductible<\/li>\n
  3. L\u2019innovation est affaire de m\u00e9thode<\/li>\n
  4. Les gens adorent les nouvelles id\u00e9es<\/li>\n
  5. L\u2019innovateur en franc-tireur<\/li>\n
  6. Les id\u00e9es sont difficiles \u00e0 trouver.<\/li>\n
  7. Votre chef en conna\u00eet plus sur l\u2019innovation que vous<\/li>\n
  8. La meilleure id\u00e9e remporte la mise<\/li>\n
  9. Les probl\u00e8mes et les solutions<\/li>\n
  10. L\u2019innovation est toujours bonne<\/li>\n<\/ol>\n

    Nous vous invitons \u00e0 les d\u00e9couvrir dans l\u2019article \u201c10 mythes de l\u2019innovation mis en pi\u00e8ces par Scott Berkun<\/a>.\u201d<\/p>\n

    Dans son livre \u00ab Crossing the Chasm \u00bb, Geoffrey Moore<\/strong> explique comment traverser le gouffre de l\u2019innovation produit.<\/p>\n

    Il part du constat suivant : quand un produit technologique \u201cinnovant\u201d est propos\u00e9 au march\u00e9, il peut dans un premier temps rencontrer un franc succ\u00e8s puis, une fois que des investissements massifs ont \u00e9t\u00e9 engag\u00e9s pour accompagner son d\u00e9veloppement commercial, conna\u00eetre un \u00e9chec retentissant.<\/p>\n

    \"d\u00e9finition<\/a>
    La th\u00e9orie de Geoffrey Moore revue avec humour par Tom Fishburne<\/figcaption><\/figure>\n
    \"d\u00e9finition
    \u00a9 \u00ab Crossing the Chasm \u00bb, par Geoffrey Moore<\/figcaption><\/figure>\n

    Geoffrey Moore rappelle \u00a0dans son ouvrage que le cycle d\u2019adoption des technologies comporte plusieurs \u00e9tapes et que le passage de plus d\u00e9licat est de franchir le pont entre les fans de technologie \/ visionnaires (en gros, les \u201cearly adopters\u201d) et les acheteurs pragmatiques qui repr\u00e9sentent une grosse partie du march\u00e9 (et qui sera suivie par les conservateurs, encore plus difficiles \u00e0 convaincre que les pragmatiques).<\/p>\n

    Les tendances et innovations en innovation B2B<\/h3>\n

    Comme le rappelle Paul Millier dans son livre \u201cL’Anti-bible du marketing et du management : 30 principes fondamentaux \u00e0 l’\u00e9preuve des faits\u201d, deux approches en mati\u00e8re d\u2019innovation existent : les approches offensives et les approches d\u00e9fensives. Les entreprises offensives sont souvent appel\u00e9es \u201cleaders\u201d, et celles qui adoptent un comportement plus d\u00e9fensif sont qualifi\u00e9es de \u201csuiveuses\u201d.<\/p>\n

    Il existe une troisi\u00e8me strat\u00e9gie qui est celle du segmenteur. Elle consiste \u00e0 segmenter tr\u00e8s finement le march\u00e9 pour servir des niches que les concurrents n\u2019ont pas identifi\u00e9s.<\/p>\n

    \u201cIl est prouv\u00e9 qu\u2019il n\u2019existe pas une philosophie meilleure que les autres pour r\u00e9ussir. Tous peuvent donc r\u00e9ussir \u00e0 condition de mener les actions appropri\u00e9es. Des d\u00e9fensifs peuvent rater les premiers bateaux et mettre ensuite de meilleurs bateaux \u00e0 la mer pour distancer les leaders dans des eaux plus profondes. N\u00e9anmoins, on consid\u00e8re que les pionniers ont un avantage sur les autres car ils sont suppos\u00e9s apprendre plus vite de leur propre exp\u00e9rience que les observateurs. Attention, encore faut-il choisir la bonne courbe d\u2019exp\u00e9rience pour \u00e9viter de se tromper de combat\u201d, note Paul Millier dans son ouvrage.<\/p>\n

    Outils et m\u00e9thodes<\/h3>\n

    Les m\u00e9thodes sont multiples. On peut en retenir trois principales, utilis\u00e9es dans les start-ups mais aussi, de plus en plus souvent, dans les grands groupes.<\/p>\n

    Le Design Thinking<\/h4>\n

    Cette m\u00e9thode place l\u2019humain et ses attentes au c\u0153ur du processus d\u2019innovation. Elle repose sur l\u2019empathie<\/strong>, c\u2019est-\u00e0-dire la capacit\u00e9 \u00e0 se mettre \u00e0 la place de l\u2019autre, \u00e0 comprendre ses besoins en profondeur.<\/p>\n

    Contrairement aux projets traditionnels, lin\u00e9aires, la logique est incr\u00e9mentale<\/strong> et suit un cycle de grandes trois \u00e9tapes : inspiration, id\u00e9ation et impl\u00e9mentation. Les phases de test sont omnipr\u00e9sentes et ne se concentrent pas forc\u00e9ment au moment de l\u2019impl\u00e9mentation.<\/p>\n

    \"process\"
    Le processus d\u2019innovation Design Thinking (c) Wikimedia Deutschland e. V. \/ CC BY-SA<\/figcaption><\/figure>\n

    Le business model Canvas<\/h4>\n

    Le Business Mod\u00e8le Canvas a \u00e9t\u00e9 invent\u00e9 par Alexander Osterwalder et Yves Pigneur<\/strong>. C\u2019est, comme son nom l\u2019indique, un canevas compos\u00e9 de 9 blocs relatifs aux quatre grandes dimensions de l\u2019entreprise : clients, offre, infrastructure et capacit\u00e9 financi\u00e8re.<\/p>\n

    Dans cette vid\u00e9o tourn\u00e9e lors d\u2019une intervention au Wagon, en 2017, Alexander Osterwalder explique que plus on apprend de ses clients et prospects (en les interrogeant), plus on diminue le risque li\u00e9 \u00e0 une innovation:<\/p>\n