Malcolm Gladwell célèbre les réseaux informels nés du digital

Les réseaux informels sont connus depuis longtemps et le rôle du digital dans leur développement aussi. Malcolm Gladwell va un cran plus loin en prédisant qu’ils deviendront le monde d’après la crise que nous avons vécue, et qu’une nouvelle société naît de ce développement. Au-delà, les entreprises vont devoir aussi s’adapter et passer à la vitesse supérieure.

Transparence - réseaux informelsTransparence : bien qu’Adobe soit notre client, nous avons rédigé ce billet avec notre objectif habituel de professionnalisme, d’indépendance et d’authenticité

Malcolm Gladwell célèbre les réseaux informels nés du digital

réseaux informels
Malcolm Gladwell présente les réseaux informels, dont les réseaux sociaux que tout le monde connaît, comme étant le modèle ultime de la société du futur. Un message optimiste et enthousiaste certainement malgré les détracteurs.

J’ai assisté à la Keynote « A crisis is a terrible thing to waste » de Malcolm Gladwell lors de l’Adobe Summit du 28 avril 2021 et je dois dire que j’attendais cette keynote depuis longtemps. J’avais vu Malcolm Gladwell aux États-Unis en 2001, année où la crise était déjà sur nos agendas (à l’époque, comme c’était avant le 11 septembre, on parlait plutôt de la crise des DotCom).

J’avais déjà été frappé par son extraordinaire capacité à exprimer les choses complexes avec quelques mots simples et profonds. On part de quelques comparaisons quelques points qui paraissent insignifiantes et il dessine des tendances que l’on a devant les yeux depuis longtemps, mais qui sont devenus évidente et qui s’impose à nous tous les jours.

Avec la crise du Covid, Gladwell a recommencé sa démonstration et finalement elle boucle assez bien avec celle que j’ai vue au Rockfeller Center de 2001. Le monde, pour faire simple, est devenu un monde de réseaux informels et non de hiérarchies. 

Ceci n’est pas nouveau, nous le disions dès le document fondateur de Visionary marketing écrit dans les années 2000 et nous y citions le Macroscope de De Rosnay de 1976.

 

Le macroscope et ses réseaux informels. Indémodable depuis 1976
Le macroscope et ses réseaux informels. Indémodable depuis 1976

Mais ceci est devenu non seulement évident, mais naturel. Naturel à une génération plus jeune, qui viendra nous remplacer bientôt, mais pas seulement à mon avis. Ce n’est pas seulement une question de génération, mais aussi de changement global de la société. Depuis une société fondamentalement hiérarchique à un nouveau monde basé sur les réseaux ouverts.

Comme l’explique Michael Gladwell dans sa Keynote, il n’y a pas de système meilleur que l’autre. Chacun a ses avantages et ses inconvénients. Et comme il le dit aussi, les enfants d’Occupy Wall Street n’ont pas révolutionné la planète. Mais on peut espérer, au-delà des idéologies préfabriquées, qui sont malheureusement nombreuses, que l’on puisse réinventer le système de l’intérieur et l’urgence est importante, on le sait tous.

La démonstration de Gladwell est consultable directement sur Internet sur le site de l’Adobe Summit 2021 mais si je voulais la résumer, voici en quelques mots la logique de sa démonstration :

Il commence par partir de la formidable révolution des droits civiques aux États-Unis avec Martin Luther King. Et en déduit les trois points les plus importants pour changer les choses à cette époque-là. 

  1. D’une part avoir une stratégie claire ; 
  2. D’autre part une idéologie évidente et lisible ;
  3. Et enfin, mettre en place un plan qui, dans le cas de King à Birmingham a duré plus d’un an. La démonstration de Gladwell est très précise et minutieux .

L’équivalent de mouvement des droits civiques aujourd’hui c’est le mouvement Black lives matter en 2020. Dans ce cas, il n’y avait ni stratégie claire, ni idéologie ni plan établi sur une longue période, nous explique-t-il.

Pour Gladwell, c’est la victoire des réseaux informels aussi bien dans l’activisme, que dans les entreprises, jusqu’au plan de vaccination dont il salue à juste titre la réussite aux États-Unis (Gladwell est né en Angleterre, est de nationalité canadienne mais vit aux États-Unis).

Et pour lui le COVID-19 a définitivement enterré le modèle hiérarchique.

Il n’y aura pas de retour selon lui et ceci pourra même avoir des ramifications jusque dans l’éducation où il imagine des systèmes où les étudiants ce regrouperont par groupe affinitaires. Mais il va au-delà.

Les entreprises aussi doivent se réformer et profiter de cet élan imposé par la crise. Il cite Starbucks comme étant l’archétype de la société hiérarchique “militaire”. Face à elle, de petites sociétés indépendantes centrées sur des réseaux informels changent le monde. 

C’est incroyablement utopique, mais en même temps excessivement enthousiasmant. Certes, en France on vous parlera surtout de la gig économie, comme encore ce matin dans Les Echos, et de ses travers. Car de ce côté-ci de l’Atlantique (et de la Manche et du Rhin), on a finalement oublié d’être révolutionnaire pour surtout rester ronchon. 

Mais je pense qu’il y a derrière ce discours de Malcolm Gladwell, un espoir et c’est d’ailleurs sa conclusion, d’un monde incroyablement meilleur. Et derrière ce monde meilleur, on trouve ces réseaux informels qui se sont développés, c’est aussi sa théorie, inexorablement et grâce au digital.

Derrière toute cette théorie et tous ces développements plutôt philosophiques, mais la philosophie est très importante n’est-ce pas, on retrouve cette nécessité de personnaliser l’expérience client dans les entreprises. 

Et cela passera par des systèmes, de la technologie et du digital bien entendu mais aussi par le fait que les organisations, du point de vue de leur propre approche client, changent fondamentalement pour se tourner résolument vers leurs clients et pour leur bénéfice et non dans une logique industrielle désormais révolue.


Transcription de la keynote de Malcolm Gladwell (traduction brute, non révisée, merci de bien vouloir le noter)

Bonjour à tous, c’est un plaisir de vous rencontrer tous. J’ai toujours pensé que nous ne pourrions pas faire ça en personne, peut-être l’année prochaine. D’ici là, c’est tout ce que nous avons. Je suis donc heureux de vous rencontrer tous. Ce que je pensais faire aujourd’hui, c’est argumenter sur la façon dont le monde post-pandémique sera différent. Alors, à quoi nous préparons-nous lorsque nous nous préparons à quelque chose en ce moment ? Il est évident que le monde sera différent à bien des égards. Mais je veux me concentrer sur une idée en particulier et garder à l’esprit, alors que j’avance cet argument, que je suis célèbre pour avoir dit que seul un imbécile fait des prédictions, en particulier sur l’avenir. Je suis donc ce fou. Et il se peut que je me trompe. Mais j’ai pensé qu’il serait intéressant, au moins, de tenter le coup. Alors voilà. Comme certains d’entre vous, je suis un baby-boomer. En fait, je suis né au cours de la dernière année du baby-boom. Et lorsque je me suis posé la question de savoir quel était le mouvement social le plus emblématique de ma génération, la réponse est évidente. C’est la révolution des droits civiques. Le mouvement des droits civiques de Martin Luther King dans les années 1960 en particulier, la plus célèbre de toutes ces campagnes, la campagne de Birmingham en 1963. Martin Luther King était à la tête de ce qu’on appelait le Southern Christian Council, un groupe basé à Atlanta, qui travaillait depuis un certain temps dans le domaine des droits civils. Et il était un fervent adepte des idées de Gandhi. Il a donc insufflé à ce groupe cette stratégie de protestation non violente. Et il l’emmène d’abord et surtout à Montgomery dans les années 1950 pour le boycott des bus de Montgomery, puis dans le sud, à Albany, en Géorgie, et enfin à Birmingham en 1963. Il a choisi Birmingham pour une raison. Birmingham était appelé le Johannesburg de l’Amérique du Nord. C’était la ville la plus racialement divisée du Sud américain. Et le chef de la police, il y avait une sorte de Bull Connor qui était un horrible raciste. Et King a conçu ce plan pour faire tomber Bull Connor. Ça s’appelle le projet C. C veut dire confrontation. King se rend sur place avec tous les ministres et les leaders noirs de Birmingham et élabore une stratégie incroyablement précise et détaillée pour amener la révolution des droits civiques à Birmingham. L’idée est de provoquer Bull Connor dans une confrontation où il va surjouer et prouver au monde entier quelle horrible personne il est et quel horrible système est Birmingham. Donc pendant un an, King a planifié cette campagne. Il forme les marcheurs à la protestation non-violente, il trace des itinéraires et il les envoie, vague après vague. Et Connor commence juste en arrêtant tous ceux qui protestent. Mais très vite, les prisons sont pleines. Et puis King organise une seconde vague. Il demande à un de ses adjoints, James Bevel, d’aller dans les écoles locales et de recruter des écoliers. Et les écoliers viennent et Connor commence à arrêter les écoliers. Et maintenant, le monde est indigné. Et King envoie vague après vague des gens. Ce sont des marches parfaitement chorégraphiées. Bull Connor finit par réagir de façon excessive, il sort les chiens et attaque les enfants avec les chiens. Et King a des journalistes et des caméras du monde entier, alignés dans les rues de Birmingham pour capturer ce moment. Et à la minute où Connor dépasse les bornes, King sait qu’il est ce qu’il est en fait, c’est ce fameux moment où les gens de King sont là à regarder par la fenêtre les chiens et les enfants qui défilent et ils commencent à sauter de haut en bas et ils disent, nous devons bouger. Ils ont un mouvement parce que la chose qu’ils avaient prévue s’est finalement réalisée. Nous avions vu ce que donnerait un horrible régime raciste en place à Birmingham. Maintenant, pour ceux d’entre nous qui ont mon âge ou plus, c’est à ça que ressemble une révolution. Ça ressemble à une campagne militaire, non ? Elle a un leader, un général Martin Luther King. Elle a une idéologie. King avait un objectif très clair à atteindre à Birmingham. Il essayait de préparer le terrain pour le Civil Rights Act de 1964, pour mettre fin à la ségrégation dans le Sud. Et il a une stratégie très claire. King avait une façon claire d’arriver à cette fin, qui était par ces marches très soigneusement chorégraphiées dans les rues de Birmingham. Et si vous regardez tous les mouvements révolutionnaires de cette époque, ils étaient tous comme ça. C’est ce qu’a fait Mahatma Gandhi en Inde. C’est ce que Ho Chi Minh a fait au Nord-Vietnam. C’est ce que Fidel Castro a fait à Cuba. C’est ce que Nelson Mandela. En Afrique du Sud, ils ont tous suivi ce modèle d’un leader clair, d’une stratégie claire et d’une idéologie claire. Maintenant, si vous êtes un membre de la GenZE, si vous êtes un membre de la génération du millénaire, quel est votre équivalent de Birmingham en 1963 ? Eh bien, c’est probablement le mouvement Black Lives Matter de l’IA, non ? Cette extraordinaire série de protestations qui a traversé le pays à la suite du meurtre de George Floyd, probablement la période la plus soutenue de troubles civiques que nous ayons connue dans ce pays depuis les émeutes de 1968. Maintenant, comparons Black Lives Matter de l’été dernier à Birmingham en 1963. Les manifestations de Black Lives Matter de l’été dernier avaient-elles un leader clair, quelqu’un qui dirigeait ? Non, Black Lives Matter a été fondé par un collectif, par un groupe d’activistes. Mais personne ne sait vraiment qui ils sont. Leurs noms, ils n’étaient pas sur le devant de la scène. Ils n’étaient pas sur les lèvres de tout le monde comme l’était le nom de Martin Luther King en 1963, ils étaient en retrait. L’été dernier, Black Lives Matter avait-il une idéologie claire ? Eh bien, ils avaient des idées parmi eux pour financer la police et d’autres types de slogans, mais il y avait une multitude d’idées qui étaient encapsulées dans ces protestations. Les gens avaient des idées très différentes sur la façon dont la police devait être réformée, des idées très différentes sur la meilleure réponse à apporter à la mort de George Floyd. C’était un mouvement qui englobait un large éventail d’attitudes et de notions. Ce n’était pas comme King en soixante-trois, où il y avait une seule idée qu’il mettait en avant. Ce mouvement de l’été dernier avait-il une stratégie claire et tracée comme Martin Luther King ? Non, c’était instantané. Je veux dire, King a passé un an à planifier ce qu’il voulait faire à Birmingham avant de finalement agir. Ces manifestations de l’été dernier ont commencé le lendemain de la mort de George Floyd. Elles étaient spontanées. C’est quelque chose qui, vous savez, est sorti apparemment de nulle part, et qui ne pourrait pas être plus différent de ce qui s’est passé à Birmingham 50 ans auparavant. Ce qui passe pour une révolution sociale dans le monde d’aujourd’hui et ce qui passe pour une révolution sociale dans les États-Unis où je suis né ne pourraient pas être plus différents. Ils sont comme le jour et la nuit maintenant. Quelle est la nature de cette différence ? Eh bien, pour quelqu’un qui est un baby-boomer, nous avons considéré comme acquis que lorsque vous vouliez apporter un quelconque changement durable dans le monde, que ce soit pour la justice sociale ou pour créer une entreprise, vous utilisiez la hiérarchie, n’est-ce pas ? Nous étions des enfants de la hiérarchie, nos parents et nos grands-parents et nos arrière-grands-parents, beaucoup d’entre eux ont servi dans l’armée. C’est vrai. Qu’est-ce que l’armée ? C’est l’expression la plus pure d’une hiérarchie que nous connaissons, ils étaient habitués à la notion que si vous vouliez que quelque chose soit fait, vous utilisiez ce modèle particulier. Maintenant, quelle est la nature du modèle hiérarchique ? Eh bien, une hiérarchie est, tout d’abord, un système qui est fermé. Il y a une ligne claire entre ceux qui appartiennent à l’organisation et ceux qui n’y appartiennent pas. Vous êtes un soldat ou vous n’êtes pas un soldat. C’est vrai. La deuxième chose qu’une hiérarchie a est déterminée, n’est-ce pas ? Elle a un ensemble clair d’idées, de codes et de conduites que vous devez apprendre avant de pouvoir vous joindre à elle. Martin Luther King envoyait les gens se former à la protestation non-violente avant de pouvoir rejoindre les marches de la ville de Birmingham. Et troisièmement, la hiérarchie a un droit centralisé. Le pouvoir et l’autorité sont tous possédés par un très petit groupe de personnes au centre du mouvement. Vous avez un général et tout le monde fait ce que le général dit. À Birmingham, en 1963, personne ne faisait un pas sans l’approbation de Martin Luther King. C’est lui qui commandait et il n’y a pas eu un seul moment où son autorité a été remise en question pendant toute cette campagne. C’est là que je pense que notre hypothèse par défaut sur ce à quoi ressemble l’organisation sociale diffère de la génération numérique, de la GenZE et des autres. Leur point de référence n’est pas la hiérarchie, c’est le réseau. C’est vrai. Pensez donc aux grands mouvements sociaux de ces dix dernières années. Le printemps arabe, Occupy Wall Street, Black Lives Matter l’été dernier. Qu’est-ce qu’ils sont, tous leurs réseaux ? Oui. Ils ne ressemblent pas du tout à des hiérarchies. Et quelle est la définition d’un réseau ? Un réseau est quelque chose qui est ouvert, pas fermé. N’importe qui pouvait rejoindre les manifestations de l’été dernier pour Black Lives Matter. Vous n’aviez pas besoin de vous qualifier. En suivant un cours sur la protestation non violente, les réseaux sont par définition flexibles, pas disciplinés. Ils inventent leurs règles au fur et à mesure. Comme je l’ai dit, vous savez, les manifestations de Géorgie ont eu lieu le lendemain de la mort de George Floyd. Elles n’ont pas nécessité une année de planification avant que les gens ne descendent dans la rue. Et enfin, le réseau est décentralisé, pas centralisé. Il n’y a pas un petit nombre de personnes au centre et au sommet qui dirigent le trafic. L’autorité et le pouvoir sont envoyés, diffusés aux gens dans les rues, aux lignes de front. L’été dernier, les gens ont pris leurs propres décisions sur le moment où ils voulaient manifester, sur le sujet de la manifestation, sur ce qu’ils voulaient que leur camp dise ou sur la façon dont ils voulaient se comporter avec les policiers qu’ils rencontraient sur leur chemin. C’est vrai. C’est un modèle profondément différent. Et vous pouvez voir la preuve de ce nouveau modèle quand vous regardez la nouvelle économie. Je veux dire, j’ai grandi avec une encyclopédie comme moyen d’organiser la connaissance. Qu’est-ce qu’une encyclopédie ? C’est un modèle hiérarchique pour organiser l’information. C’est ça. C’est en un seul endroit. C’est super discipliné. Vous devez posséder l’encyclopédie, y avoir accès, et c’est centralisé. C’est un petit nombre d’experts qui l’écrivent. Le modèle actuel est Wikipédia, qui est un modèle de réseau. Il est ouvert à tout le monde. C’est totalement flexible et non discipliné comme ils le veulent. Et c’est décentralisé, d’accord. C’est un million de personnes qui écrivent en ce moment même, par opposition à un petit nombre de personnes qui écrivent sur commande de l’Encyclopaedia Britannica ou de qui que ce soit d’autre. Vous savez, c’est amusant de penser à ce qui se serait passé si beaucoup des innovations basées sur les réseaux d’aujourd’hui avaient été transportées dans le passé. Je veux dire, imaginez que nous soyons en 1970 et que je vous dise : « J’ai une idée géniale. Quand vous partez en vacances, vous pouvez louer votre maison à un étranger que vous n’avez jamais rencontré et croyez-moi, il vous paiera pour ça. Il n’y a personne en Amérique qui aurait dit oui à cette idée. C’est vrai. Cela semble bien dans un monde qui est à l’aise avec le réseau, à l’aise avec l’idée d’arrangements flexibles, ouverts, décentralisés qui ont du sens. Ou pensez à Uber. Vous savez, je, je, je suis venu à New York au début des années 90, quand la ville était aussi dangereuse que l’Amérique, quand le taux de meurtre était, je pense, sept fois plus élevé que maintenant. A la fin de chaque soirée, nous nous réunissions tous ensemble et nous refroidissions notre argent et nous trouvions une stratégie pour que chacun puisse rentrer chez lui. C’est vrai. Si vous m’aviez dit qu’en 1993, à New York, je pourrais appeler une voiture sans passer de coup de fil, sans aucune interaction humaine, conduite par quelqu’un à qui je ne parlerais pas et que je n’aurais jamais rencontré, qui se présenterait à l’improviste. Je monterais à l’arrière et elle m’emmènerait sans aucune conversation là où je voulais aller. J’aurais dit que tu avais perdu la tête. C’est vrai. C’est une idée folle que j’ai jamais entendue. Mais c’est parce que c’était un monde avant que le modèle de réseau ne s’installe, quand nous étions encore sous l’emprise de la hiérarchie. Et ce que nous voulions à ce moment-là, c’était une hiérarchie et non un réseau. C’est vrai. Vous savez, j’ai travaillé pendant des années au magazine The New Yorker, et comme beaucoup d’organisations médiatiques en ce moment, le magazine The New Yorker traverse un gros conflit avec un syndicat, avec certains des employés qui ont formé un syndicat. Et, ah, cela dure depuis des mois et c’est très hostile. Et si vous regardez le conflit entre le syndicat et la direction, vous vous rendez compte que ce n’est pas un conflit typique entre le syndicat et la direction. C’est juste générationnel. Mais il s’agit de la chose dont j’ai parlé. Le New Yorker a été fondé il y a soixante-quinze ans comme une hiérarchie classique. C’est un système avec un petit groupe de rédacteurs au sommet qui contrôle tout. Il est fermé, pas ouvert. Il est très discipliné. Il y a une certaine façon de faire les choses, qui a toujours été faite. Et maintenant une cohorte plus jeune est arrivée au magazine et leur modèle est le réseau. Et ils disent, eh bien, pourquoi un petit groupe de personnes contrôle-t-il tout ? Pourquoi tout est fermé et non ouvert ? Pourquoi avons-nous cet ensemble rigide de règles ? Pourquoi les choses ne peuvent-elles pas être plus flexibles ? C’est ça. C’est une perspective profondément différente sur la façon dont le monde devrait être organisé. Maintenant, quelques questions en découlent. La hiérarchie est-elle meilleure que le réseau ou le réseau est-il meilleur que la hiérarchie ? Je ne pense pas que ce soit une question utile du tout. Les deux ont leurs propres forces et faiblesses. Vous savez, les hiérarchies sont vraiment, vraiment bonnes pour exécuter des plans compliqués. C’est vrai. Ce que King a réussi à faire à Birmingham en soixante-trois était, je veux dire, c’était une chose extraordinairement difficile. Mais en même temps, les ouragans sont vraiment difficiles à construire. Si vous voulez faire cette chose difficile, vous devez avoir un leader aussi bon que King. Si vous ne le faites pas, vous coulez de l’autre côté. Les réseaux sont beaucoup, beaucoup plus faciles à former. Vous pouvez les financer du jour au lendemain. Ils sont incroyablement résistants. Vous avez tué la tête d’un réseau. Les réseaux peuvent tuer le chef d’une hiérarchie. La hiérarchie a des problèmes, mais les réseaux ont beaucoup plus de mal à exécuter les choses, vous savez. Qu’a fait Occupy Wall Street en fin de compte ? Qu’est-ce que le printemps arabe a fait pour amener une révolution démocratique dans le monde arabe ? En fait, pas vraiment en ce moment, nous aurions parfois du mal à exécuter ces tâches très, très difficiles. Je ne pense pas que ce soit la question importante. Je pense que la question importante est de savoir lequel de ces deux modèles est gagnant en ce moment ? Je pense qu’avant la pandémie, nous avions ces deux modèles en tension dans un monde rempli, d’une part, de réseaux et, d’autre part, de hiérarchies. Et parfois ils se heurtaient, parfois ils le faisaient et parfois ils travaillaient en harmonie. Je pense que ce qui s’est passé avec la pandémie, c’est que le réseau a gagné. Ce que nous allons retenir de cette expérience, c’est une nette préférence pour cette façon de nous organiser par rapport à l’ancienne. Je veux dire, pensez aux leçons que nous allons tirer de cette pandémie. Vous savez, à partir du moment où le verrouillage a commencé en mars dernier, que s’est-il passé ? Nous avons déconstruit toute hiérarchie dans l’ensemble de l’économie. Il y a un an, je pensais que ce genre d’effondrement économique face à cette pandémie. Je ne voyais pas comment nous pourrions faire face à toutes ces perturbations. Je veux dire, nous avions un système en place depuis des centaines d’années où les employés se rendaient à un endroit spécifique à une heure spécifique, chaque jour ouvrable pour être supervisés par un manager plus expérimenté. C’est vrai. Et du jour au lendemain, on a pris ce système et on l’a jeté par la fenêtre. Et on l’a remplacé par quoi ? Avec un système où vous travailliez de là où vous vouliez travailler. Vous travailliez quand vous le vouliez. Votre superviseur était ailleurs. Dieu sait où. Et tout ce que vous faisiez, c’était de vérifier périodiquement et de zoomer. C’est vrai. Et pense au déploiement de vaccins qui se passe en ce moment. Si vous aviez demandé à Malcolm Gladwell, vous savez, l’amoureux de la hiérarchie de concevoir un déploiement de vaccins il y a six mois, j’aurais dit, d’accord, je vais prendre un général de l’armée à la retraite qui va diriger le tout. Et je vais prendre le temps d’identifier les endroits dans tout le pays où nous allons procéder aux vaccinations. Je vais recruter la Garde nationale pour nous aider. J’aurais attribué un numéro à chaque personne aux États-Unis, sur la base des dossiers de sécurité sociale. Et ensuite, vous auriez reçu un e-mail, un SMS, un courrier ou un appel téléphonique vous indiquant exactement où et quand vous deviez vous présenter pour vous faire vacciner. Je l’aurais fait comme le Jour J. Est-ce qu’on l’a géré comme si on ne savait pas qu’on n’aimait pas un réseau. On va se débrouiller. Etats, villes. Faites ce que vous voulez. Les gens prennent les choses en main. Vous savez, quand vous pouvez aller changer les règles d’éligibilité toutes les deux semaines et ce sera sur un site web quelque part, que vous pouvez trouver. C’est vrai. Et quel a été le résultat de le faire d’une manière ouverte, flexible, décentralisée en dehors d’Israël, le meilleur déploiement de vaccins au monde. Quand vous avez eu la preuve de la façon dont les réseaux résolvent beaucoup de problèmes, je ne pense pas que nous puissions revenir en arrière. Je pense que ce modèle en a une. Alors qu’est-ce que cela signifie ? Si c’est le monde auquel vous devez vous préparer, que devez-vous faire pour vous y préparer ? Eh bien, il y a un tas d’implications. Je pense que la plus évidente est que cette notion de décentralisation est très puissante. Pour vous donner un exemple au hasard, regardez quelque chose comme l’enseignement supérieur. Nous avons un modèle hiérarchique en place dans l’enseignement supérieur depuis des millénaires. Vous savez, vous allez en personne, vous allez dans une institution, une seule institution, vous y restez pendant quatre ans et vous y faites toutes vos études. Exact. Un système d’éducation totalement discipliné, centralisé, fermé. Est-ce que ça survit ? Je ne le pense pas. Je pense que les gens vont se diriger vers un modèle de réseau. Vous aurez des groupes d’étudiants auto-organisés qui passeront des accords avec une série d’affiches pour une partie de leur éducation. Je peux donc imaginer un groupe de 20 jeunes qui s’intéressent vraiment aux sciences politiques et qui disent : « OK, nous allons passer notre première année à Penn State parce qu’il y a quelques professeurs là-bas que nous aimons. Nous irons là-bas. La deuxième année, nous allons passer un accord avec Brigham Young parce qu’ils ont un excellent programme d’études à l’étranger. Parce que nous sommes vraiment intéressés par le fait d’aller en Thaïlande et d’apprendre comment les Thaïlandais gèrent leur gouvernement, il y aura une année ou deux, la troisième année, nous pensons que nous voulons faire du codage et du codage de chiffres. Donc on prend des cours en ligne chez Emmett Till. On revient. C’est vrai. C’est une énorme quantité d’éducation. Cela me frappe comme quelque chose qui est probablement beaucoup plus proche que nous le pensons comme un changement auquel nous devons nous préparer. Je pense qu’il y a aussi une grande implication ici pour les marques. Vous savez, nous avons depuis longtemps une notion hiérarchique de ce qu’est une marque qui est dictée par la façon dont les organisations interagissent avec les consommateurs. Pensez à l’exemple classique de Starbucks. Starbucks est une marque hiérarchique de la vieille école. C’est vrai. Tout est dirigé depuis le siège social à Seattle. Tout est super discipliné. Vous savez exactement à quoi va ressembler votre café. Chaque magasin est exactement le même. Tout le personnel est parfaitement formé. Je veux dire, c’est l’incarnation d’une manière hiérarchique de servir le café. Maintenant, dans chaque ville de ce pays, il y a des Starbucks, mais il y a aussi n’importe quel café. Allez dans n’importe quel café, qu’est-ce que c’est, n’importe quel café ? C’est un modèle complètement différent de ce qu’est le café, non ? C’est que les cafés ne sont pas tous les mêmes. Ils sont tous différents, bien que différents. Selon la ville à laquelle ils appartiennent, ils fonctionnent différemment. Ils ont des gens bizarres qui ont une apparence différente. Derrière le comptoir, il y a une manière totalement décentralisée, ouverte, indisciplinée. Et c’est l’histoire qu’ils vous racontent ou ils vous racontent une histoire de réseau. Quand vous entrez là-dedans, ils vous disent d’où ils viennent, qui a cultivé les haricots, combien ils ont payé, le cultivateur des haricots, quel est le nom du cultivateur des haricots. C’est ça. Et ensuite ils te donneront le choix entre différents types de torréfaction si tu veux. Qu’est-ce qu’ils disent ? Ils disent que cette tasse de café appartient à tout un réseau de personnes et remonte jusqu’à la personne qui a pu en faire l’expérience. Quand vous achetez cette tenue, vous embrassez le réseau. Ce que nous allons faire, c’est vous éduquer et vous informer sur chaque nœud de ce réseau, et cela vous aidera à apprécier votre tasse de café ou à décider si vous voulez acheter une tasse de café chez nous, que c’est une histoire fondamentalement différente de celle racontée par le soldat de l’armée Starbucks à qui vous avez acheté votre latte à l’aéroport il y a une génération. À l’ère des marques hiérarchisées, pas un seul consommateur n’a jamais posé la question suivante : quelle est la source d’énergie de l’usine de fabrication de marée basse ? Ce n’est tout simplement pas ce que vous évaluez lié à son prix. Et c’était un conteneur proche. C’est tout. Mais maintenant, dans un modèle de réseau, les gens veulent connaître l’ensemble du réseau qui a fabriqué ce produit lié à votre buanderie. Et si vous êtes Proctor and Gamble, vous devez changer la façon dont vous le fabriquez afin de pouvoir répondre à cette question d’une manière conforme à ce nouveau modèle d’attentes de la part du consommateur. Mais il y a une idée parallèle qui découle également de la pandémie, vous savez, et c’est ce que la pandémie nous a appris sur notre propre résilience. Je veux dire, si vous regardez les années qui ont précédé la pandémie, rétrospectivement, ce qui est frappant, c’est combien il y avait de morosité dans l’air. Nous étions inquiets pour notre avenir. Nous étions inquiets de la capacité de nos institutions à faire face au monde moderne et à l’économie. Nous étions nombreux à être profondément pessimistes quant à notre capacité à résoudre les problèmes que nous voyions dans l’avenir. Vous savez, ce qui s’est passé l’année dernière est sans précédent dans l’histoire de la médecine. Nous avons identifié le virus covidien en décembre de l’année dernière. Le génome a été séquencé et publié en ligne début janvier. Mais pendant ce temps, regardez cette séquence et créé son candidat vaccin en un week-end. Ils étaient en clinique pour des essais de sécurité en mars et ils ont réussi à inoculer des gens avec quatre-vingt-quinze pour cent de certitude en décembre. Cela n’était jamais arrivé auparavant. Il y a une séquence incroyable de la science répondant à un problème complexe face à cela. Croyez-vous honnêtement que les gens peuvent continuer à être pessimistes quant à notre capacité à résoudre les problèmes ? Pensez-vous que l’opposition aux organismes génétiquement modifiés puisse survivre à ce genre d’étude de cas ? Et en sciences crédibles, pensez-vous qu’il y aura encore un puissant mouvement anti-vaccination dans ce pays face à une expérience où nous avons réussi à stopper une maladie mortelle dans son élan cette année ? Je ne le pense pas. Je pense que nous vivons dans un monde très différent aujourd’hui, et que c’est un monde bien meilleur. Il est beaucoup plus porteur d’espoir et il est beaucoup plus fort et résilient. C’est le monde auquel nous devons être prêts. Merci. 

Yann Gourvennec
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