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Avec ce balayage rapide de la mise en œuvre de la Digital Workplace à EDF, nous clôturons ici notre reportage sur la Digital Workplace à l’issue de la matinale organisée par IT for business en début d’année 2020, une sorte de journal de bord numérique de la vie d’avant confinement, qui reprend tout son sens en ce moment où nous nous préparons à repasser la tête dehors. La vie et notamment la vie digitale va peut-être, on le souhaite, reprendre son cours.
J’ai eu la chance d’y entendre trois témoignages clients, riches d’enseignements : celui d’André Wei, le CTO de Chantelle, celui de Carole Vial, Digital Officer Work Practice & Strategy de Total, que nous avons déjà couverts. Voici ici le troisième, celui de Martine Gouriet, Directrice des usages numériques et DSI adjointe d’EDF.
Développer les usages et la culture de la collaboration en s’appuyant sur ses outils
Martine Gouriet a abordé 3 points cruciaux lors de sa conférence :
Premièrement, le sens que l’on donne à la Digital Workplace : « On ne se réveille pas un matin pour faire la Digital Workplace, ce n’est pas ce que veulent les utilisateurs » souligne Martine Gouriet. Il est indispensable de se fixer sur les gains de productivité, le suivi des temps, etc. Bref, l’outil est moins important que ce qu’on veut ou peut en faire.
Voilà une évidence qui paraît frappée au coin du bon sens et pourtant… Cette erreur qui consiste à se focaliser sur l’outil et non le but ni le bénéfice de cet outil, est une erreur que je vois commise à tous les niveaux de l’entreprise et sur à peu près tous les sujets — et ils sont nombreux aujourd’hui — où l’IT joue un rôle pivot.
La Digital Workplace n’est qu’un outil mais attention aux raccourcis
On a beau répéter que les outils ne sont que des outils, jusque dans nos salles de classe, dès que les utilisateurs cessent d’être des utilisateurs ils perdent de vue cet aspect.
Mais attention ! Il ne faut pas en conclure que l’outil n’est pas structurant. C’est justement le but de ce billet. Je conçois que cette « dialogique », pour reprendre le vocabulaire d’Edgar Morin, cette logique du blanc et noir (et non du blanc ou noir) est un exercice complexe (un des livres du grand philosophe, s’intitule bien « introduction à la pensée complexe« , ce n’est pas pour rien).
Il faut donc, pour réussir, savoir quand utiliser l’outil comme pivot de changement, tout en le remettant à sa place d’outil. Ce n’est pas simple, mais c’est là le secret de la MOA.
Deuxièmement, le contenu : comment organiser une réunion, la prise de notes, les documents co-édités, comment sont pilotés les projets, … bref la vie de l’entreprise dans son quotidien. Et comment la Digital Workplace peut soutenir cette activité. Cela encore peut paraître évident, mais c’est crucial. Si l’outil est utile, il sera utilisé, ce n’est pas pour rien que les deux mots partagent la même racine.
Digital Workplace d’EDF : 4 niveaux d’utilisateurs
Troisièmement, l’organisation autour du projet : « les choses ne sont pas décrétées dans la tour de La Défense » a expliqué Martine Gouriet qui a détaillé les différents niveaux d’utilisateurs :
- l’équipe cœur ;
- la gouvernance DSI RH et la communication interne ;
- le centre des usages : l’équipe centralisée qui produit les contenus ;
- les ambassadeurs qui vont tout décliner selon les métiers.
Comme pour Total, EDF a choisi la méthode des champions pour déployer sa Digital Workplace. Je ne reviens pas sur tout le bien que je pense de cette méthode, je l’ai déjà fait précédemment.
(Lotus) Notes, l’ancêtre de la Digital Workplace
Je vois que les épaules de nos jeunes têtes blondes vont se hausser, mais équiper une grande entreprise en logiciel n’est pas une mince affaire. Et on voit dans l’exemple d’EDF combien une avance prise il y a longtemps peut se transformer en boulet. Dans ce domaine, la critique est aisée, mais l’art est difficile.
« Nous avions chez EDF la suite Notes depuis 1995, ce qui était très innovant », relève Martine Gouriet. De nombreuses applications y avaient été développées. EDF a migré vers Microsoft en 2014, ce qui a représenté un gros changement, et par conséquent a nécessité une conduite du changement très importante.
150 000 boîtes emails étaient concernées. « Cela a duré cinq ans et a nécessité beaucoup d’énergie et de temps, et maintenant nous essayons de passer à l’étape suivante avec Microsoft 365 et toutes les problématiques associées, notamment celles de la sécurité », souligne-t-elle.
Nul doute qu’avec le cloud, les temps de déploiement et de migration seront plus rapides, du moins on l’espère pour l’entreprise et ses utilisateurs.
Un réseau de champions pour mettre en place le changement
Il a d’abord fallu faire comprendre ce changement, auprès d’utilisateurs de profils très différents, en âge comme en métiers, puisqu’ils allaient des collaborateurs en centrale nucléaire aux vendeurs de produits.
EDF a donc fait appel au e-learning et aux webinaires, mais cela n’a pas entraîné les résultats escomptés, le premier frein émis par les utilisateurs étant le manque de temps.
EDF a donc trouvé que la méthode la plus efficace était de mettre en place des volontaires pour accompagner ce changement auprès des plus rétifs, en leur donnant des conseils au quotidien.
Les mises en situation par équipes de 12 personnes sur des cas concrets avec accompagnement sur le management d’un projet ont également été d’une grande aide.
Le sujet de l’économie de l’attention reste crucial
La Digital Workplace et les nouveaux outils se trouvent confrontés à une réticence importante par rapport à l’économie de l’attention. En effet, ils viennent s’ajouter aux outils personnels, aux notifications Teams, aux e-mails.
« Est-ce que je vais encore réussir à me concentrer ?” s’interrogent les utilisateurs
C’est un sujet majeur sur lequel EDF commence à travailler, souligne Martine Gouriet. Cela passe par la sensibilisation et l’explication, néanmoins les plateformes sont ainsi conçues, et leur modèle économique, pour que les notifications arrivent en permanence sur les terminaux des utilisateurs.
Ceci n’est pas neutre. Certains des concepteurs de ces applications se rebellent même contre leurs propres inventions. Cela, aux USA, a donné le Center for Humane Technology.
La mesure de la productivité
C’est un sujet important également, notamment « avec la responsabilisation des entreprises pour éviter la verticalité » (joli mot pour remplacer l’horrible « top-down »), et faire en sorte que chaque équipe sur le terrain apprenne à collaborer et s’appuyer ainsi sur les outils digitaux.
Là encore, ne riez pas ! Ce n’est pas si simple. Impliqué récemment dans un projet de livre faisant participer de nombreux pionniers du Web social, nous nous sommes aperçu que beaucoup d’entre eux, pourtant experts, préféraient le mail à … la collaboration. Ce combat-là n’est donc pas gagné, pas étonnant qu’on le retrouve dans les entreprises comme EDF.
« Nous mesurons auprès de nos 500 équipes sur le territoire le bien-être au travail, la confiance, le leadership et l’efficacité opérationnelle », déclare Martine Gouriet.
Est-ce l’outil ou le mode de management qui permet de mieux travailler ?
L’outil va fortement aider mais il faut aussi que la culture change. Après, c’est un peu une histoire d’œuf et de poule. La culture doit changer pour mieux utiliser un outil qui peut (doit) servir à faire changer la culture… L’outil n’est pas une fin en soi, je l’ai expliqué ci-dessus, mais il peut servir de révélateur à un changement.
Les Anglais ont cette expression que j’adore, « to put a stake in the ground » (littéralement « mettre un pieu en terre ») qui désigne qu’on veut marquer un moment crucial et qu’un acte est fondateur d’un changement. C’est une expression que j’ai beaucoup utilisée en MOA. Je ne trouve pas de bel équivalent en français hélas (« marquer le coup » ne serait pas très heureux mais s’en rapprocherait).
Ce changement de culture, pour revenir au sujet, n’est cependant pas évident. Martine Gouriet nous a avoué que « certaines personnes préfèrent encore souvent maîtriser un document et par conséquent vont préférer recevoir des mails » (rappelez vous ce que j’ai écrit sur le livre des pionniers du Web 2.0 ci-dessus).
Mais c’est là qu’avoir été pionnier sur le collaboratif peut aider (à l’époque on parlait de Groupware, mais c’était bien du collaboratif ou du moins c’en était une version naissante).
« Depuis 95 tous les salariés d’EDF avaient une adresse email et étaient déjà habitués aux bases Notes » a expliqué la Directrice des usages numériques d’EDF, mais tous les utilisateurs ne sont pas au même niveau, il faut donc être capable d’accompagner l’ensemble des collaborateurs, depuis ceux qui sont super enthousiastes « jusqu’à ceux qui ne se manifestent que bien après les autres parce que, pour eux, le changement est très difficile ».
En conclusion, des enseignements riches pour les maîtrises d’ouvrage
Je sais qu’à la lecture de ce billet j’aurai des commentaires du style « 5 ans pour migrer sur Microsoft… » et je peux même dire qui va faire le commentaire à l’avance. Ayant participé à des grands projets de transformation informatique dans une société internationale de plus de 100 000 personnes, je vois bien la situation. Les 5 ans ne sont sans doute pas passés à migrer techniquement les bases de données. Beaucoup de temps se passe en discussions, et cela est en quelque sorte un peu normal, même si c’est frustrant.
Mais, c’est un premier enseignement, l’avancée technologique est une arme à double tranchant. Lotus Notes (devenu IBM Notes par la suite) était un produit très clivant. Je l’ai rencontré 2 fois dans ma carrière, une fois à la fin des années 90, une autre en 2005. La deuxième fois, j’ai cru revenir 20 ans en arrière mais Notes — pour rester neutre — était un produit qui provoquait des réactions extrêmes. Certains utilisateurs le détestaient, d’autres l’adoraient. ll n’y avait pas de juste milieu. Surtout, malgré sa lourdeur et ses maladresses d’interface et de rapidité de traitement, Notes permettait de développer des applications sophistiquées. Migrer tout cela n’est pas instantané. Surtout que, comme je viens de l’expliquer, certains utilisateurs y étaient très attachés.
Au-delà de ce point, je vois ici des enseignements riches : d’une part la place de l’outil. A la fois un simple « prolongement de la main de l’homme » et d’autre part un moyen qui permet de cristalliser le changement (le fameux « pieu » dont j’ai parlé plus haut). Enfin, les différents niveaux d’utilisateurs, qui se superposent, avec la place très importante, comme chez Total, des champions volontaires sur le terrain, qui peuvent alléger l’organisation du changement et son déploiement.
Un changement qui peut paraître également évident dans une société de cols blancs, mais beaucoup moins dans une entreprise industrielle comme EDF où les profils et les fonctions sont très variés.
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Yann Gourvennec a créé visionarymarketing.com en 1996. Il est conférencier et auteur de 6 livres. En 2014, il est passé d'intrapreneur à entrepreneur en créant son agence de marketing numériqueDéfinition marketing digital, un terme utilisé en permanence et pourtant bien mal compris car mal défini.
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