Pour changer, une organisation doit faire évoluer ses modèles mentaux

Modèles mentauxAvec ce billet sur les modèles mentaux qui conditionnent la transformation des entreprises, nous complétons notre série d’articles sur le changement et la transformation, dont un qui vient de paraître sur le blog de notre client AXYS consultants (et sur lequel je reviendrai bientôt). Nous avons voulu au travers de cette série, découvrir les mécanismes qui font que le changement est possible ou non, afin d’aller au-delà des poncifs (« les gens ne changent jamais » ou « s’ils ne changent pas c’est qu’ils sont mal managés »). Et pour approfondir le sujet, quoi de mieux que de parler à un des experts du sujet, Philippe Silberzahn, professeur et chercheur, co-auteur avec Béatrice Rousset, d’un remarquable ouvrage intitulé « Stratégie, modèle mental », publié cet été chez Diateino. Je vous livre cette interview en podcast et dans sa transcription ci-dessous. 

Philippe, tu as écrit un nouveau livre qui s’appelle « Stratégie, modèle mental », que sont ces modèles mentaux ?

Un modèle mental est un ensemble de croyances que l’on construit sur le monde. Ce modèle mental fonctionne à un niveau individuel. Bien sûr, un être humain ne peut pas fonctionner sans modèle mental, sans représentation du monde qui lui permette d’agir, que ce soit pour des choses simples comme sortir d’une pièce ou monter un escalier, mais aussi pour interagir avec les autres.

modèles mentaux
Pour transformer une entreprise, il faut mettre à nu ses modèles mentaux, pour mieux les dépasser ensuite – photo Les Noctambules 2019 – antimuseum.com

Il agit au niveau individuel, mais aussi au niveau collectif puisqu’une organisation, dans le sens le plus large, que ce soit un marché ou une entreprise, une administration, une armée ou un groupe, ne peut fonctionner que sur la base de croyances partagées.

C’est ce qu’explique Yuval Noah Harari dans son ouvrage Sapiens : ces croyances partagées que j’appelle dans l’ouvrage « modèle mental », c’est en fait la base de l’organisation.

C’est un système de valeurs en quelque sorte ?

Ce sont des croyances et des valeurs, certaines croyances ayant plus d’importance que d’autres, qui vont être constitutives de l’organisation. Par exemple quand Sony s’est créée, l’une des croyances fondamentales de Sony était que le progrès passait par la technologie et que la priorité de l’organisation était l’innovation technologique. En termes de valeur cette innovation technologique primait, par exemple, sur l’orientation client.

Ce qui fait que pendant très longtemps, Sony lançait des produits sans vraiment se demander si ça plairait à ses clients.

Ce qui différencie des croyances et des valeurs, donc un modèle mental, c’est cet ensemble de croyances et de valeurs que l’on pose ou que l’on construit au fur et à mesure sur le monde et qui nous permet de fonctionner individuellement, et surtout collectivement.

Alors pour mettre à nu et utiliser et faire évoluer ses modèles mentaux tu proposes une méthode que tu appelles méta (pour Modèles mentaux, Exposer, Tester, Ajuster). La première de ces étapes est « exposer ». Que veux-tu dire par là ?

Dès lors qu’on dit qu’une organisation est définie par ses modèles mentaux, donc ses grandes croyances et ses systèmes de valeurs, si on veut la faire évoluer il faut faire évoluer ses croyances et ses valeurs, donc ses modèles mentaux.

Le modèle mental est à la base de l’organisation. Il est ce qui a permis son succès puisqu’une organisation s’est créée sur la base de ses croyances. Elle a fonctionné parfois pendant de nombreuses années parce que ses croyances ont toujours fonctionné correctement. Le danger dans une période de rupture par exemple c’est de rester enfermé dans ses modèles et donc tout l’enjeu de la transformation et de l’innovation en général c’est d’être capable de faire évoluer ses modèles mentaux lorsque l’environnement évolue et que le modèle ne correspond plus à la réalité. La difficulté c’est que, en particulier pour des entreprises qui ont eu des réussites importantes, ces modèles ne sont plus vus comme des croyances, mais comme des évidences et des vérités universelles.

À la manière de Kodak ?

En effet, Kodak a décrété que la photo sera toujours imprimée sur du papier même si on la prend avec un appareil numérique. Et donc lorsque l’entreprise doit changer, la première étape qui est probablement la plus difficile c’est donc effectivement d’exposer ces modèles c’est-à-dire de les faire passer dans une vérité universelle. Car on ne les voit pas comme des modèles, mais comme des évidences. C’est donc de faire passer cette évidence à : « C’est ce qu’on croit aujourd’hui, mais qui ne sera peut-être plus vrai demain ».

En psychologie on dit qu’on passe du sujet à l’objet.

Mais tant qu’on n’a pas passé cette étape-là, on est bloqué dans son modèle et on peut faire tous les plans de transformation qu’on veut, on restera à la périphérie de l’organisation. C’est là qu’en sont aujourd’hui beaucoup d’organisations dans leurs plans de transformation.

Dans ton livre, tu fournis un exemple avec une entreprise familiale. On dit qu’il faut être agile. Peux-tu nous raconter cette anecdote ?

Cette organisation familiale dans le secteur pharmaceutique est une entreprise qui a connu une très belle réussite et qui trouve aujourd’hui que ses processus de décision sont trop lents.

Le monde s’accélère, ils ont tendance parfois à se faire dépasser par des startups, à se faire prendre de court par des évolutions de la réglementation et leur processus de décision est trop long.

Alors l’impératif du PDG est qu’il faut qu’on devienne « agile » (ce qu’il entend par « agile » c’est le fait d’accélérer nos processus de décision). Et quand on lui demande d’où vient cette lenteur, il nous explique qu’elle vient du fait qu’il y a historiquement une culture du consensus dans l’organisation : à la fois parce qu’ils ont une origine familiale avec une proximité des dirigeants et de leurs équipes jusqu’aux fondateurs, et en même temps parce que dans le secteur pharmaceutique la santé et la sécurité du patient sont primordiales. Donc, le consensus a historiquement été vu comme la raison du succès de l’organisation et surtout du fait qu’elle n’a jamais mis historiquement la vie des patients en danger.

Simplifier les processus, c’est enlever le consensus, donc heurter les modèles mentaux existants

Pour accélérer les processus de décision, ils ont essayé de les simplifier. Mais cet impératif de simplification s’est heurté à cette logique de consensus puisqu’elle a consisté à enlever des gens des processus de décision.

En fait cela a réveillé le système immunitaire de l’organisation, le modèle mental (consensus = sécurité = succès de l’organisation) s’est défendu de manière très sincère et les processus des projets de simplification ont tourné en rond très longtemps.

Cela nous amène justement à la deuxième étape qui consiste à tester ce modèle mental et à mettre en exergue le conflit entre ce modèle et l’objectif de l’entreprise.

Ce test est très important parce que le réflexe que l’on aura souvent dans des logiques de transformation, si je continue notre exemple du consensus, c’est de dire non. Le consensus a été ringardisé par la promesse de l’agilité et la capacité à décider vite en toute chose. Si on fait ça, on va déclencher une résistance immunitaire et on ne réussira pas.

Le test a pour but de poser en précepte que ce modèle mental du consensus dont vous vous plaignez aujourd’hui est quand même la raison ou l’une des raisons de votre réussite. On ne peut pas juste le renier. Ce n’est pas comme une application dont on supprime la version 14.1, qu’on remplace par la version 14.2.

Tester les modèles mentaux

Le but est de le faire évoluer : donc on va le mettre au test, c’est-à-dire que l’on va se demander dans quelle situation le consensus est important. En tout cas, ce qu’on appelle le consensus, et de fait, il existe encore de nombreuses situations dans lesquelles ce consensus joue un rôle absolument crucial.

On va donc le garder, mais aussi identifier certaines situations dans lesquelles il est préjudiciable, et à ce moment-là on va pouvoir dire qu’il vous coûte cher dans telle ou telle situation.

Avec cette phase de test, on va reconnaître que, par exemple, pour lancer pour lancer un nouveau site web, on n’a pas forcément besoin que les 150 responsables soient présents autour de la table. Donc on va ensuite, et c’est un peu la phase d’ajustement, identifier des situations dans lesquelles on peut faire évoluer ce modèle.

Et quand on fait ça on fait évoluer l’organisation par petites touches et surtout on la fait évoluer dans le respect du modèle mental dominant, et on échappe à la logique de conflit pour adopter une logique d’ajustementqui a plus de chances de réussir.

C’est donc la troisième étape, cet ajustement qui complète le modèle méta, un modèle assez simple finalement.

L’intérêt de ce modèle c’est qu’il fonctionne sur divers plans. Sur le plan de l’organisation même si ce n’est pas forcément recommandé, et surtout celui des managers. On leur demande de le tester sur de petits projets, sans prise de risque importante.

Il ne faut pas attaquer de front le système dans ses modèles mentaux et éviter la logique du chevalier blanc pour prendre celle des petits pas.

Cette approche méta fonctionne au niveau individuel, c’est-à-dire que le manager va pouvoir se dire : « lundi matin je vais faire un petit test sur un modèle mental, par exemple je vais gérer ma réunion différemment ». C’est tout bête et cela fonctionne au niveau individuel, de l’équipe, du département, de la Business Unit et de l’entreprise.

Exposer les modèles mentaux permet l’évolution

Et dans les faits, des managers ont ainsi modifié la façon dont ils gèrent des budgets, voire la notion même de budget, la façon dont ils géraient leurs réunions, la façon dont ils géraient des relations de hiérarchie. Tout en préservant l’idée de consensus c’est-à-dire que chacun doit pouvoir être entendu, et le redéfinissant.

Une fois que les gens ont pris conscience de la situation, par l’exposition de leurs modèles mentaux, et une fois qu’ils ont compris qu’on n’était pas là pour les attaquer, ils sont beaucoup plus à l’aise pour les faire évoluer.

suivez moi !

Yann Gourvennec

PDG & fondateur chez Visionary Marketing
Yann Gourvennec a créé le site visionarymarketing.com en 1996. Il est intervenant et auteur de 4 ouvrages édités chez Kawa. En 2014 il est devenu entrepreneur, en créant son agence de marketing digital Visionary Marketing.
suivez moi !

Votre avis nous intéresse :

Ce site utilise Akismet pour réduire les indésirables. En savoir plus sur comment les données de vos commentaires sont utilisées.