Leading Digital revisité par un de ses auteurs avec @capgeminiconsul

Depuis la publication du livre « Leading Digital » en 2014, beaucoup d’eau aura passé sous les ponts. Pour avoir une idée de ce qui s’est passé depuis et des nouveautés concernant la transformation numérique, j’ai interviewé  Didier Bonnet de Capgemini Consulting, l’un des auteurs du livre. J’en profite pour vous souhaiter un bel été et de vous donner rendez-vous pour la rentrée pour de nouvelles histoires et billets sur le sujet de la transformation digitale, du marketing et de l’innovation.

Leading digital, 5 ans après : le bilan

En termes de maturité, qu’est-ce qui selon vous a évolué au cours des 5 dernières années dans le monde  de la transformation numérique?

Leading Digital
Leading digital, 2014 par Western, Bonnet et McAfee

Tout d’abord, je pense que les choses ont beaucoup évolué dans la manière dont les entreprises ont abordé la transformation numérique. Il y a cinq ans, seules quelques unes d’entre elles s’en sortaient honorablement. Aujourd’hui, les entreprises se sont emparé de ce vocabulaire, et presque tout le monde a lancé un programme de transformation numérique.

Certaines entreprises comme Nike font vraiment de gros progrès dans ce domaine. De nouvelles technologies apparaissent, telles que l’IA, l’IoT entre autres, à des niveaux de complexité élevés. La difficulté de créer de la valeur a donc énormément augmenté et, par conséquent, nous constatons une polarisation entre les entreprises qui maîtrisent la transformation numérique et continuent d’adopter et d’expérimenter cette technologie de manière très efficace, et les autres.

La complexité du digital pose problème aux entreprises

Celles qui ne maîtrisent pas la transformation digitale en sont toujours aux prises avec les bases. Souvent, elles rencontrent des difficultés qui ne sont pas uniquement dues à la technologie, mais au fonctionnement de leur organisation. Des progrès ont été réalisés depuis 2014 en raison de tout le travail effectué sur la relation, l’expérience et les données clients et la conception (design) des applications. Mais par ailleurs, nous constatons que du côté du terrain, les progrès sont moins nombreux car les choses y sont beaucoup plus complexes. 

Le modèle économique essentiel dans la mise en œuvre de la transformation digitale

La conception d’une application IoT [Internet des objects en français, NDLR] , par exemple, destinée à la maintenance prédictive, est encore aujourd’hui extrêmement complexe. Depuis la capture jusqu’au transport de données, de la couche de communication puis l’analyse restent extrêmement complexes à mettre en place.

Le modèle économique était le troisième pilier dont nous avons parlé dans notre livre. Ainsi, à cet égard, pour mettre en œuvre un programme de transformation numérique, une entreprise doit s’écarter de la routine du travail quotidien en faisant abstraction de son modèle économique existant pour continuer à générer des revenus et des bénéfices.

C’est tout un travail d’orchestration pour préserver l’existant, tout en construisant le modèle économique de demain; mais très peu d’entreprises ont cette capacité.

Les startups ne sont pas vos ennemis

Ensuite, il y a le discours sur ces petites startups qui prennent le business des grandes entreprises et détruisent des secteurs entiers.

Je pense que si vous regardez des secteurs comme la  Fintech ou la Martech , ce sont des pans entiers de l’économie qui sont attaqués. Mais cette opposition des startups par rapport aux grandes entreprises est une mauvaise façon d’examiner le problème.

En fait, la plupart des grandes entreprises qui réussissent ont construit un écosystème de partenaires très efficace, y compris des startups, qu’elles savent utiliser.

Dans « Leading Digital », vous avez fourni plusieurs méthodes de transformation numérique aux entreprises. Dans vos méthodologies que garderiez-vous / modifiez-vous / supprimez-vous aujourd’hui ?

Au prisme des méthodes décrites dans « Leading Digital », la raison pour laquelle les entreprises se lancent dans une transformation numérique me paraît beaucoup plus évidente et incontournable aujourd’hui. Nous avons mentionné [dans le livre] qu’une des motivations pour lancer ce genre de programme était le profit.

C’est encore plus vrai aujourd’hui, du fait de notre connaissance de l’évolution des comportements des consommateurs et des clients. Ils sont totalement conscients des capacités de votre produit, ils savent comparer les prix et sont devenus très astucieux pour obtenir la meilleure offre possible.

Une multitude de nouvelles technologies sont nées depuis la sortie de Leading Digital

Pour ce qui est du « quoi », il faut mentionner qu’une multitude de nouvelles technologies sont nées depuis la sortie de « Leading Digital ». L’expérience client que vous pouvez observer chez certaines entreprises qui maîtrisent les flux de données de leurs clients est remarquable. Elles sont mieux à même que leurs concurrents de recommander le prochain achat à un client, un film ou un livre par exemple.

Un bon exemple est celui de Netflix. Je suis très satisfait de Netflix car il connaît mes habitudes de consommateur, et je sais que ses recommandations s’amélioreront sans cesse par les données de l’ensemble de leurs clients. Ce genre d’expérience collaborative est une tendance majeure du moment, que très peu d’entreprises comprennent, car cela nécessite une compréhension des données et du comportement humain.

Pour ce qui concerne le business model,  nous avons vu émerger au cours des quatre dernières années cette notion de plate-forme numérique. Cette économie de plate-forme et les économies d’échelle qui en découlent ont servi à concevoir les nouveaux services que nous connaissons.

Mais pour une grande entreprise, c’est une approche qui n’est pas impossible mais difficile à mettre en place. Cette logique oblige à choisir ses domaines de compétence sur lesquels construire les plates-formes. Si vous arrivez à surmonter ces difficultés, vous obtiendrez un effet d’échelle quasi exponentiel sur ces offres. Ces changements sont motivés par de nouvelles opportunités d’optimisation, un changement radical pour l’entreprise ou la nécessité de mieux servir ses clients.

La mise en oeuvre : peut mieux faire

Dans le « Comment », je pense que la vision initiale est toujours aussi importante que par le passé. J’entends pas là comprendre pourquoi vous faites du numérique, ce que vous essayez de réaliser ou comment concevoir des stratégies.

L’engagement, le deuxième point que nous avons soulevé en 2014, est également crucial. J’ai constaté des progrès, mais aussi des échecs dans les mise en œuvre d’outils de collaboration quand les entreprises pensaient qu’il suffisait de déployer une technologie pour que les employés l’utilisent. La clé de l’engagement des employés est de combiner la compréhension des options d’amélioration de la productivité et la formation à l’outil. 

Troisième point : la gestion

Le troisième point était la gestion, et je pense que celui-ci reste totalement pertinent. Dans les organisations, qu’elles soient centralisées ou décentralisées, les opportunités sont nombreuses pour trouver des moyens de développer des applications numériques qui profitent à l’entreprise.

Nous devons toujours être attentifs aux défis des déploiements de telles stratégies dans des sociétés mondiales à fort historique en termes de systèmes et de processus.

Le dernier point que nous avions mentionné était cette notion d’un nouvel alignement entre technologie et businessNous avons beaucoup parlé en 2014 du marketing et de l’informatique en particulier. Je pense que c’est toujours pertinent, mais les remontées du terrain ne montrent pas que des progrès ont été faits en ce domaine.

Le passage à l’échelle (« scalability ») reste un problème

Je crois que ce que les entreprises ont moins de mal à passer de la phase d’idéation à la phase de développement du pilote, mais le passage à l’échelle reste un problème majeur.

Nous devons donc travailler de manière beaucoup plus étroite à l’alignement entre technologie et business pour que le flux de technologie s’adapte à l’échelle de l’entreprise, car c’est la clé du succès.

De plus, les entreprises que je vois aujourd’hui ont encore toutes du mal à maîtriser le manque de compétences de leurs employés actuels ou à acquérir les compétences spécifiques, et cela a créé un obstacle à l’accélération de la transformation.

On parle beaucoup de l’IA et des robots qui feront disparaître des emplois. Les changements qui auront un impact sur les emplois vont être massifs. La nature du marché du travail changera radicalement et il nous faudra rester vigilants. Le second problème est la rareté de certains profils. Vous ne pouvez pas embaucher tous les profils dont vous avez besoin du fait de leurs coûts trop élevés. Mais il faut trouver un moyen d’y accéder néanmoins.

Le but est de relever le plus grand défi auquel les entreprises sont confrontées, à savoir faire évoluer l’ensemble des compétences de l’organisation afin de mettre en œuvre ces programmes de transformation numérique.

Si nous devions regarder dans une boule de cristal, quel serait le point principal de la révision de 2020 de votre ouvrage «Leading Digital»?

La recherche a montré que les expériences clients sont maintenant devenues plus collaboratives. Par exemple, vous allez à l’aéroport et vous imprimez vos propres billets. Le client se substitue beaucoup à l’entreprise et contrairement à ce qu’on pourrait croire, il préfère cela à parler à une personne ou faire la queue pour être servi. L’automatisation est donc le maître mot.

La mise en œuvre de ces nouveaux business models passe par le leadership, la formation des employés afin qu’ils puissent accomplir les tâches qu’on leur demande aujourd’hui afin de préserver le CA et le bénéfice des activités cœur de métier et en même temps inventer et concevoir l’avenir. Et c’est un défi.

C’est par un recours au leadership que l’on peut envisager de casser les modèles économiques actuels et préparer la transition numérique des grandes entreprises.

Leading Digital revisité par un de ses auteurs avec @capgeminiconsul was last modified: septembre 4th, 2018 by Yann Gourvennec
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Yann Gourvennec

PDG & fondateur chez Visionary Marketing
Yann Gourvennec a créé le site visionarymarketing.com en 1996. Il est intervenant et auteur de 4 ouvrages édités chez Kawa. En 2014 il est devenu entrepreneur, en créant son agence de marketing digital Visionary Marketing, en association avec Effiliation. Il est directeur de programme du Mastère Spécialisé Digital Business Strategy de Grenoble Ecole de Management depuis 2015
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