La transformation digitale est affaire de culture et surtout d’art de la négociation. Transformer son entreprise avec le digital (et non pour le digital comme nous l’avons déjà expliqué dans ces colonnes) est avant tout un exercice culturel. J’ai trouvé par hasard ce matin, en me rendant au travail, l’anecdote parfaite, sous forme de fable, qui explique la différence entre une négociation de position et une négociation d’intérêt. Cela me permettra de rappeler certains fondamentaux du travail en commun, préalable indispensable à l’innovationL'innovation va de la compréhension (intuitive ou non) du comportement de l’acheteur à la capacité d’adaptation à l'environnement, et a fortiori, à la transformation digitale.
Transformation digitale : une affaire de culture et d’art de la négociation
Épisode 1 : le Vélib’ et la transformation digitale
En me rendant à mon travail ce matin, j’ai observé une scène intéressante et révélatrice. Une dame, que j’ai devinée être provinciale, entreprenait de traverser le dangereux passage piéton situé devant la gare de Denfert-Rochereau en passant au rouge.
Voyant arriver sur elle un Vélib’, elle hésita un instant en reculant d’un pas, puis au contraire, en forçant le passage. Le Vélib‘ continua sa route à toute allure et heurta légèrement la dame dans son dos, moins par maladresse que pour lui donner une bonne leçon. Là, la dame provinciale s’écria : « ils sont vraiment tous c…s ces parisiens ! » Assertion maintes fois entendue, à tel point qu’elle pourrait être prise pour une évidence. Et pourtant…
Et pourtant, traverser au rouge n’est ni un signe de discipline, ni d’intelligence, surtout lorsque le carrefour est si dangereux. Pourtant aussi, si ce carrefour n’avait pas été situé à Denfert-Rochereau mais rue nationale à Lille, par exemple, et que la dame avait été nordiste, je peux parier qu’elle ne se serait pas écriée que « les gens du Nord sont tous des c..s ! »
Car tel est le fondement de la négociation de position : on juge non pas un acte mais la personne du fait de ce qu’elle est et ce qu’elle représente, à moins que ce dernier point soit une circonstance aggravante de ce qui précède.
Il en est de même de la transformation digitale, lorsque deux (ou plus) département sont impliqués. Prenons le cas le plus fréquent, celui de la rencontre, souvent électrique, entre direction marketing et direction informatique. Travailler correctement avec le département d’en face requiert toujours qu’on comprenne les points de vue du camp opposé.
Attention ! Je n’ai pas dit être d’accord, mais juste comprendre. Cette compréhension implique que chaque camp doit être capable de se mettre à la place du camp opposé et de comprendre ses motivations.
Épisode 2 : deux professeurs de Harvard nous enseignent la transformation (digitale)
En fait, cela me rappelle un célèbre livre de négociations, un best-seller qui s’est vendu à plusieurs millions d’exemplaires dans le monde, et qui s’appelle tout simplement : getting to yes (soit « comment arriver à un accord » et sous-titré « comment négocier un accord sans céder »). Ce célèbre livre écrit par deux professeurs spécialistes de la loi et de la négociation dans la grande école de Harvard explique comment, sans céder, on peut apprendre à comprendre l’autre pour mieux négocier, non pas sur la position, mais sur les faits.
Étape 3 : la méthode Fisher Ury et la transformation digitale
La méthode de Messieurs Fisher et Ury est très simple. Avec un peu d’empathie et de compréhension, on pourra même s’épargner une longue lecture tellement elle est évidente et facile à saisir. Voici comment la résumer : plus je campe sur mes position, plus il me sera difficile d’obtenir ce que je cherche. Plus au contraire je vais comprendre le point de vue de l’autre, plus il sera facile, en focalisant sur des critères objectifs, d’arriver à une négociation équilibrée et saine.
La méthode Fisher Ury est simple. Elle est divisée en 4 points très faciles à comprendre :
- Isolez les personnes du problème : si je reviens sur mon exemple de la provinciale qui traverse sur le passage piéton dangereux à Paris, son problème n’est pas les parisiens, mais bien le passage piéton. Les parisiens n’ont rien à voir là-dedans. Inutile donc d’essayer de leur mettre sur le dos, si tant est qu’il soient si désagréables, un phénomène pour lequel ils n’ont rien fait. Prenons un autre exemple plus près de la transformation digitale avec le dialogue entre DSI et marketeurs : le fait de travailler pour tel ou tel département n’a aucune importance et ne doit pas entrer en ligne de compte. D’ailleurs, combien de maîtres d’ouvrage sont passés de l’informatique aux métiers en subissant ces négociations de position dans l’incompréhension la plus totale. Cela m’est déjà arrivé, Marketeur, je me suis retrouvé du côté des informaticiens, et ainsi immédiatement méprisé par les autres marketeurs, pourtant mes ex-collègues (et alors que j’en étais un). Repassant du côté des métiers après un séjour dans l’informatique, je me trouvais alors immédiatement méprisé des informaticiens (alors que j’en étais devenu un également). On ne peut jamais gagner à ce jeu là. Tous les maîtres d’ouvrage connaissent ce problème. Les DSI qui vont subir de profonds changements dans les années prochaines (regardez cet article du blog d’Orange business services sur la transformation digitale et DSI) vont devoir changer de métier et sauter de l’autre côté de la barrière. Ils seront donc bien obligés d’isoler les problèmes des personnes qui les portent.
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Focalisez-vous sur les intérêts non pas sur les positions. Un exemple donné par Fisher et Ury est celui de deux personnes qui sont dans une bibliothèque. L’une d’entre elles se plaint ne pas avoir assez d’air la deuxième, quand la fenêtre est ouverte, de souffrir des courants d’air. La responsable de la bibliothèque vient les voir et prend leur témoignage puis va dans la pièce d’à côté ouvrir la fenêtre en grand afin d’amener de l’air frais sans pour autant qu’il y ait un courant d’air. Cet exemple est typique des négociations sur les intérêts et non sur les positions. Il faut d’abord se focaliser sur l’intérêt des personnes et essayer de les satisfaire en évitant la position opposée qui empêche l’un et l’autre de travailler ensemble. Comment identifier les intérêts : tout simplement en demandant « pourquoi ? » Et également « pourquoi pas ? »
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Créez vous-même des alternatives à fin de permettre des bénéfices mutuels. Une bonne négociation oblige à ce que les parties sortent gagnantes gagnantes. Si une des parties a l’impression de s’être fait avoir, les négociations ne tiendront pas longtemps, et elles seront rapidement remises en question. Il est donc impératif de laisser les portes ouvertes afin de permettre à chacun de s’en sortir la tête haute. Il suffit d’un peu de réflexion et de ne pas oublier une fois encore de vous mettre à la place de l’autre pour imaginer ce qui pourrait lui permettre de sortir la tête haute de la négociation.
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Utiliser des critères objectifs : pour éviter la négociation de position, il faut éviter les négociations sur les sentiments et les à-peu-près. Restez factuel, oubliez les à-peu-près, les sentiments approximatifs. Restez donc près des faits, des chiffres, évitez où déminez toutes tous les mauvais arguments en montrant qu’ils ne sont pas recevables. À partir du moment où tous les arguments sur lesquels vous allez pouvoir bâtir votre négociation son parfaitement objectifs, la négociation deviendra beaucoup plus aisée.
Pour réussir votre consommation digitale il va vous falloir faire travailler des gens qui n’ont pas forcément, du moins en apparence, intérêt à travailler ensemble. Ces quelques méthodes vous aideront à aller plus loin. N’en déduisez pas cependant qu’il ne peut y avoir de problème avec les personnes. Il se peut très bien que certaines personnes difficiles viennent vous pourrir la vie et les projets ; et il existe des méthodes également pour traiter avec elles. Les auteurs du livre sus-cité ont bien été capables de négocier avec des terroristes, voilà qui doit être bien plus difficile que d’essayer de faire travailler des départements différents ensemble.
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Yann Gourvennec a créé visionarymarketing.com en 1996. Il est conférencier et auteur de 6 livres. En 2014, il est passé d'intrapreneur à entrepreneur en créant son agence de marketing numériqueDéfinition marketing digital, un terme utilisé en permanence et pourtant bien mal compris car mal défini.
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