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C'est souvent un contexte d'ingénierie intégrée,
où les industriels intègrent "tout ce qu'ils
peuvent intégrer de leurs productions techniques dans un
système " (Cova, 2001, p. 4). Mais les démarches
de certaines firmes sont quelque peu différentes dans le
sens où l'idée de proposer l'intégralité
des prestations inhérentes à un projet dit "
global " (exemples : le développement d'un véhicule
complet, le design et la mise en œuvre architecturale d'un
complexe commercial…) peut faire suite, non pas à
une demande d'un client, mais à une collaboration étroite
fournisseur/client. En effet, grâce à des contacts
réguliers, fréquents et soutenus, à des échanges
relationnels développés avec le client, l'équipe
fournisseur peut déceler un besoin chez le partenaire.
Il s'agit là entre autres fonctions caractéristiques
de la démarche marketing, de veille technicocommerciale,
grâce au relationnel développé avec le client
; si l'entreprise fournisseur ne découvre cette attente
qu'au moment de l'appel d'offres, elle n'a aucune chance d'obtenir
le contrat.
Or pour se positionner avantageusement par rapport à la
concurrence et très en amont, l'équipe fournisseur
accompagne, " guide " les partenaires-clients dans la
voie recherchée, apportant tous les arguments nécessaires
prouvant qu'une telle stratégie est la solution à,
selon le cas, la réduction des temps de développement,
la réduction des coûts, etc. C'est l'expérience
que l'entreprise fournisseur détient déjà
qui permet l'analyse de l'enjeu du client : le client cherche
un fournisseur capable de lui apporter des nouvelles idées,
des solutions et le groupe propose la solution qui convient (dans
l'exemple de développement d'un véhicule, cela peut
être la solution pour réduire le temps de développement),
" la solution qui apporte de la valeur ". Il s'agit
ici de proposer une offre " polymorphe apportant une réponse
aux enjeux du client " (Cova, 2001, p. 4 et 5). Et la proposition
faite au client est basée sur une stratégie de "
réseau d'ouverture de marché " où "
les principaux intervenants potentiels sur un marché nouveau
se constituent en réseau implicite ou explicite pour stimuler
une demande générale latente " (Bourqui, 1990,
p. 59) : elle provient ainsi des compétences fondamentales
(celles du métier principal), mais aussi des compétences
périphériques (les métiers annexes) et surtout
des compétences externes des associés puisque l'entreprise
s'entoure de capacités dont le groupe client n'a pas les
attributs3. En l'occurrence le groupe fournisseur, peut être
une entreprise seule qui s'entoure non officiellement de compétences
auprès d'autres entreprises, ou un ensemble de firmes-fournisseur
qui se présente sous la forme d'un 3 Voir le modèle
développé par Salle et Cova, dont le dernier auteur
reprend "la structure de l'offre de solution " dans
l'article " la vente de solutions " (2001, p. 5) consortium,
d'un groupement (exemple : GME / Groupement Momentané d'Entreprises),
etc. Parfois l'on rencontre même des partenariats ponctuels
(de principe ou formels) entre concurrents, qui permettent de
se doter des compétences nécessaires au projet.
Ce qui différencie la démarche décrite ici,
de l'offre globale classique, c'est que l'équipe accompagne
" le client du moment zéro où il n'a pas d'expression
de besoin au moment " t " où il va formuler sa
demande dans un sens favorable aux compétences du fournisseur
" (Cova, 2001, p. 4).
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Le client et le fournisseur agissent en interaction et
construisent ensemble la demande, avant de bâtir conjointement
l'offre correspondante, en s'ajustant progressivement l'un
à l'autre, face aux enjeux de chacun, aux organisations
et métiers respectifs, en fonction des compétences
propres aux différents acteurs, qu'ils soient le
client, notre équipe et les groupes associés
pour les besoins de cette aventure.
Dans certains cas, le client peut être connu de longue
date par le founisseur, même si les prestations -irrégulières
et plus réduites que ce que le potentiel laisse présager-
se situent dans des secteurs différents.
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Le client et le fournisseur agissent
en interaction
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Or, dans le contexte de telles démarches, il peut se passer
une année, voire plus, à partir du moment où
l'équipe fournisseur prend conscience, d'une part du potentiel
chez le client, et d'autre part d'un relationnel suffisamment
avancé dans certains secteurs pour faire cheminer l'idée,
c'est-à-dire qu'il se passe beaucoup de temps à
partir des prémices, des contacts appropriés et
ciblés (par exemple avec la direction achats), jusqu'à
la concrétisation de la demande par le client. Le groupe
fournisseur procède ainsi à " un travail d'aide
ou d'appui au client dans son activité.
Le client et le fournisseur agissent en interaction et construisent
ensemble la demande, avant de bâtir conjointement l'offre
correspondante, en s'ajustant progressivement l'un à l'autre,
face aux enjeux de chacun, aux organisations et métiers
respectifs, en fonction des compétences propres aux différents
acteurs, qu'ils soient le client, notre équipe et les groupes
associés pour les besoins de cette aventure. Dans certains
cas, le client peut être connu de longue date par le founisseur,
même si les prestations -irrégulières et plus
réduites que ce que le potentiel laisse présager-
se situent dans des secteurs différents. Or, dans le contexte
de telles démarches, il peut se passer une année,
voire plus, à partir du moment où l'équipe
fournisseur prend conscience, d'une part du potentiel chez le
client, et d'autre part d'un relationnel suffisamment avancé
dans certains secteurs pour faire cheminer l'idée, c'est-à-dire
qu'il se passe beaucoup de temps à partir des prémices,
des contacts appropriés et ciblés (par exemple avec
la direction achats), jusqu'à la concrétisation
de la demande par le client. Le groupe fournisseur procède
ainsi à " un travail d'aide ou d'appui au client dans
son activité. Il s'inscrit donc dans un cadre relationnel
plus que transactionnel " (Cova, 2001, p. 4). Cette démarche
s'inscrit dans le long terme et n'est possible que si la confiance
entre les parties est réelle. Rappelons par ailleurs que
c'est l'expérience des conditions appropriées qui
aide la firme industrielle fournisseur à mettre en exergue
le ou les problèmes puis la solution correspondante chez
le client. Ainsi le fournisseur , " en évoquant des
situations à problèmes qu'il a été
conduit à résoudre chez d'autres clients, suscite
chez le client l'idée qu'il pourrait bien être confronté
au même type de problèmes " (Azimont et Al.,
1999, p. 132). Il construit alors avec le client la solution adéquate,
qui assurera des résultats supérieurs à ce
que le client fait de façon habituelle (par exemple, une
organisation différente portée par le fournisseur
pourra amener plus de flexibilité, moins de problème
de suivi et de gestion chez le client, et permettra par là
même l'aboutissement non dysfonctionnel du projet) Il faut
noter que le travail amont du fournisseur permet non seulement
de tisser les liens et de relier les maillons afin de propager
l'idée nouvelle, mais aussi et finalement de séduire
par la solution proposée.
Le(s) cahier(s) des charges, les documents techniques et financiers,
les propositions commerciales sont alors élaborés
conjointement, retravaillés en fonction des besoins et
remarques du client, comme du fournisseur : toutes les étapes
se finalisent en collaboration. L'on voit donc bien ici que la
démarche de l'entreprise fournisseur va bien au-delà
de la proposition d'une offre globale : " l'objet de l'échange
est moins un ensemble de produitsservices que la résolution
par le fournisseur de problèmes posés par le client
: ce processus de " problem solving [4]" passe par des interactions
entre fournisseur et client : analyse du problème, négociation
des voies de solutions, coopération à leur mise
en oeuvre" (Pluchart, 1998 p 128) : l'approche
relatée est bien celle de la vente de solution telle que
décrite par Azimont, Cova et Salle (1999, p. 133) [5] :
" Les 3 stades de la vente de solution
1. Un Besoin potentiel ou Latent
2. L'Expression d'une Insatisfaction
3. La Vision d'une Solution "
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