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1 Panorama du marché et enjeux pour
les FAI
Le nombre d'Internautes adoptant une connexion à haut
débit est en très forte progression : 1,3 millions
d'abonnés xDSL en 2002, près de 3 millions en 2003,
la croissance s'accélère pour atteindre 6 millions
d'abonnés en 2004 et 7 millions sur T1 2005. Les abonnés
haut-débit représentent plus de 50% du marché
de l'accès à Internet fixe : un effet de substitution
du bas débit vers le haut débit se combine avec
un équipement des nouveaux internautes directement en haut-débit.
Le potentiel est encore important : moins de 30% des foyers français
sont équipés en connexion haut-débit.
Chacun se réjouit de l'amélioration apportée
par la rapidité du débit, la permanence de la connexion
et une ligne téléphonique " à nouveau
libre ". Ces bénéfices contribuent à
amener une nouvelle frange de la population à adopter Internet
et au développement de la " France numérique
". Les fournisseurs d'accès (FAI) voient également
un avenir plus radieux se dessiner. Après un modèle
Internet basé sur la gratuité d'accès (l'Internaute
ne payant que le coût de la communication = " pay-as-you-go
"), l'accès haut-débit impose un modèle
basé sur un abonnement mensuel, générant
un revenu bien supérieur aux revenus bas-débit et
permettant de bâtir une base de clients bien identifiés.
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| Les revenus haut-débit
dépassent nettement les revenus bas-débit |
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| Source :
ART enquête trimestrielle T4 2004 |
Ces revenus étaient attendus avec impatience : la construction
de bases clients est très coûteuse pour les FAI en
frais de marketing et de communication; les coûts d'acquisition
peuvent varier fortement entre quelques dizaine et plusieurs centaines
d'euros par client selon les campagnes (en moyenne 200 €
par client).
2 Un développement inévitable
des services Triple Play
Sur un marché en pleine croissance, les FAI visent en
premier lieu l'acquisition de parts de marché et se livrent
une guerre des prix sans merci . Le prix mensuel de l'accès
haut-débit est en baisse de près de 40% en l'espace
de trois ans, passant de 35 à 20 €.
| Evolution du prix d'accès
à Internet |
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| Source :
ART 2004 |
Cette guerre n'est pas sans impact sur le revenu généré
par abonné. Or un client s'abonnant à un prix d'accès
réduit ne coûte pas pour autant moins cher en frais
d'acquisition et de gestion : face à des coûts qui
ne baissent pas et afin de compenser la chute du prix d'accès,
les opérateurs diversifient leurs revenus et basculent
d'une offre d'accès à une offre multi-services :
à l'accès Internet viennent s'ajouter la téléphonie
et la télévision, rendues possibles par les nouvelles
capacités des réseaux et techniques de compression
(MPEG), c'est le Triple Play.
Free a été précurseur en France en ce domaine
: son directeur, Michael Boukobza évoque un changement
de métier et se présente comme un " distributeur
de services DSL" ou " un distributeur de contenus "
par le biais de la Freebox. Ses offres rencontrent un réel
succès : sur 1 million d'abonnés ADSL Free, la grande
majorité utilise le service de téléphonie
sur IP (VoIP) et plus de 200 000 foyers ont activé l'offre
de télévision, 96 000 ont choisi une option de chaîne
payante. Cette offre a été rapidement suivie par
France Télécom puis par Neuf Télécom
: France Télécom compte 100 000 abonnés aux
offres payantes TPSL et CanalSatDSL à fin T1 2005; Neuf
Télécom indique que son offre de TV payante avec
Canal+ intéresse 20% des clients elligibles.
Les services de voix et de télévision sur IP sont
présentés les opérateurs de différentes
manières. Free propose une offre groupée à
30 € : l'ARPU reste inchangée. Cegetel, Neuf télécom,
Club Internet proposent les différents services séparément.
Pour la téléphonie, il en coûte 10 €
en plus de l'accès Internet. L'offre apparaît facialement
moins chère, donc plus attractive, mais si le client ne
souscrit qu'à une partie des services, l'ARPU est plus
faible.
La marché italien, parti en avance, permet de tirer un
premier bilan. Avec un système de services à la
carte très diversifié, le FAI italien Fastweb a
atteint un revenu par utilisateur élevé : environ
66 € par mois, dont 12 € pour les programmes vidéo
à la demande et 20 € de télévision,
à rapprocher du revenu généré par
l'abonné français, autour de 25 € par mois.
L'impact est aussi important sur la fidélité des
clients : le taux de résiliation a été abaissé
de manière remarquable à 7% alors qu'il est couramment
à 20% chez les FAI français.
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3
D'une logique de services à une orientation client
Le développement des services se poursuit :
- Le mode de consommation TV s'individualise, " la télévision
comme je veux ", avec les services de vidéo à
la demande, d'enregistrement (PVR) et de pause sur une émission
en direct.
- La qualité hautedéfinition en 16/9 est annoncée,
en lien avec la pénétration des écrans
plasma.
- Le foyer se " numérise ", le consommateur
peut écouter ses messages vocaux sur sa télévision,
exploiter les contenus de son PC (photos, films, musiques) sur
sa télévision ou sa chaîne hi-fi.
- L'ouverture du marché de la mobilité permet
d'aller vers le Quadruple Play, en ajoutant la téléphonie
mobile au Triple Play ; des offres de convergence apparaissent
où les communications émises depuis un mobile
basculent vers le réseau fixe.
Pour valoriser une base clients devenue " capital "
de l'entreprise et créer les conditions favorables à
l'adoption des services, la logique de services doit être
complétée par un changement de point de vue, en
s'orientant vers ses clients (Customer Relationship Management).
Cette orientation induit une adaptation continue des offres à
des besoins ou à des comportements d'achats évolutifs,
une acquisition et une gestion des clients plus sélectives
et différenciées selon la valeur des clients dans
le temps (Customer Life Time Value), une maîtrise de la
relation, une focalisation sur la capture de la valeur, en cernant
ce qui a du prix pour le client , en accompagnant l'évolution
de sa consommation tout en préservant ses marges.
La relation client pèche actuellement sur les services
d'assistance (hot-lines) : les clients ne sont pas satisfaits
des horaires d'ouverture, du temps d'attente (facturé !),
de la discontinuité de la relation (plusieurs interlocuteurs),
de la durée des appels (15' en moyenne mais un appel peut
atteindre 45' sans que le problème ne soit résolu)
et de sa facturation. Le nombre de litiges traités par
l'UFC (Union Fédérale des Consommateurs) augmente
plus vite que le nombre d'abonnés à Internet !
L'enrichissement des services accentue le besoin de recentrage
du service client :
- Il implique une formation des téléopérateurs,
l'organisation de cellules de deuxième niveau et de centres
d'excellence, la révision des indicateurs et l'adaptation
des systèmes d'information.
- Le service client doit être déchargé,
grâce à une information régulière
pendant la période d'activation et à une orientation
des demandes vers les canaux automatisés, Internet ou
Service Vocal Interactif. Internet offre une prise en charge
fluide et complète (e-sales+e-billing+e-care), est source
d'économie pour le client et l'opérateur (moins
de 1 € pour une transaction en ligne et 10 € par le
centre d'appels) et de développement des ventes. L'automatisation
doit se poursuivre au-delà du Web et permettre une simplification
des processus de gestion de bout en bout.
Les clients des FAI sont aussi mécontents des frais de
résiliation et des dates d'effet des demandes. Le traitement
des résiliations doit se faire en amont, en identifiant
au plus tôt les facteurs de risque et en développant
les programmes de fidélisation ciblés, récompensant
le potentiel futur du client, développant la confiance
du client plutôt que l'enfermant, induisant un changement
mesurable de comportement en travaillant sur ses critères
de sensibilité aux offres.
Avec l'élargissement du marché, c'est un autre
public qui apparaît, loin des jeunes technophiles "
early adpoters " qui " bricolent " eux-mêmes
leur ordinateur : pour eux, le fournisseur de services va devoir
simplifier le parcours client et mettre en place un accompagnement
cohérent et constructif au cours des différents
contacts (customer experience), avec une évolution du discours,
banissant les termes techniques et toute déconsidération
de l'interlocuteur néophyte, établissant une relation
de confiance propice à la souscription des nouveaux services.
La capture de la valeur vise à " coller " à
ce que le client valorise, en maîtrisant sa rentabilité
: doit-on garder son offre centrée sur la téléphonie
si celle-ci perd de sa valeur aux yeux du client ? Quel service
passe du domaine de la promesse à celui de la dette ? Comment
accompagner la diversification des usages (communication, échanges
en " peer-to-peer ", loisirs, vie pratique, santé)
et partager la valeur avec ses partenaires ? Comment s'assurer
que le client continue à souscrire aux services à
forte marge ? L'évolution des offres des télécommunications
vers l'audiovisuel peut changer la perception du consommateur
sur la valeur attendue et ses critères de choix : garder
le contrôle des services décisifs est un des prochains
enjeux des fournisseurs de services.
Bibliographie :
- Simon Glynn. 2004. "If a telecom company's assets really
were its customers …" Mercer Management Consulting.
10p.
- Adam Braff, William J. Passmore, and Michael Simpson. 2003.
"Going the distance with telecom customers". The McKinsey
Quarterly, 2003 Number 4. 7p.
- Silviano Andreu, Enrico Benni, Wayne Pietraszek, and Hugo
Sarrazin. 2004. "Automated self-service comes to Telcos".
The McKinsey Quarterly, Web exclusive, February 2005 & Winter
2004 of Mc Kinsey on IT. 6p.
- Scott Beardsley, Andrew Doman, and Pär Edin. 2003. "Making
sense of broadband". The McKinsey Quarterly, 2003 Number
2. 10p.
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