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D’une part, la complexité des projets d’innovation croît de manière
exponentielle. Les délais de livraison sont de plus en difficiles
à tenir. Dans l’automobile, sans approche adaptée, c’est régulièrement
18 mois de délais sur
la sortie des nouveaux modèles, sans compter les nombreux psychodrames
liés à la non fourniture d’innovations majeures, par faute de
pouvoir les livrer à temps, voire même d’être simplement capable
de fournir une date de livraison. Les degrés de complexité sont
nombreux.
D’autre part, les NTIC sont introduites en masse dans les produits
industriels ;afin de satisfaire un constant besoin de perfectionnement
fonctionnel, ces produits industriels se voient équipés d’autant
de couches électroniques et logicielles qui engendrent une complexité
digne de celle que l’on trouve sur les produits classiques de
l’informatique. En outre, les exigences de sécurité (on ne peut
accepter de devoir faire Ctrl+alt+del sur une automobile en dysfonctionnement)
sont énormes et la responsabilité des constructeurs très importante ;hormis
les risques humains de surcroît, une bévue importante entraîne
un constructeur systématiquement à rappeler toute la série des
véhicules incriminés. Cette complexité fonctionnelle des produits
industriels et grand-public renforce le morcellement des compétences
car plus les empilages sont importants, plus il est nécessaire
de faire appel à un grand nombre de compétences différentes. Cette
complexité exponentielle est enfin renforcée par le fait que ces
produits grand-public sont soumis à de grandes contraintes financières
(les marges par véhicule sont très faibles et souvent écrasées
dès lors que les ventes baissent et que les constructeurs sont
contraints d’appliquer des remises importantes).
D’autre part, la complexité inhérente aux projets d’innovation
est souvent renforcée du fait de la part croissante de l’usage
des nouvelles technologies dans les relations personnelles et
inter-personnelles. Cette complexité
nécessite un renforcement de la communication transversale positive,
malheureusement souvent remise en cause par la mauvaise utilisation
des moyens de communications électroniques. Par exemple, les versions
électroniques des plannings, très puissantes lorsqu’elles sont
mises dans les mains de professionnels qui savent comment les
utiliser, peuvent elles aussi se révéler des amplificateurs de
complexité.
Que doit en conclure le responsable métier, le marketeur produits,
qui veut mener à bien son projet Marketing avec tant de paramètres
à prendre en compte ? Que d’une part il faut remettre l’homme
au sein de la communication et gérer les projets d’innovation
par les compétences et non par les techniques. Les membres des
équipes sont souvent plus compétents que reconnus, et il arrive
même qu’ils ne soient pas toujours conscients de l’excellence
de leurs compétences. Ce genre de projets innovateurs requiert
un leader (et non un manager) de projets qui va diriger et coacher
ses équipes, en les amenant à préciser une vision et en la faisant
partager de tous. ILM management a développé une approche sur
ces bases appelée drHeam™ (où H représente le facteur humain)
qui reprend ces critères. Le projet va s’organiser autour d’un
drHeam™ master plan et l’équipe va s’organiser autour d’une configuration
dite orbitale, c’est à dire dans une sorte de galaxie qui identifiera
clairement chacun des acteurs de la galaxie de compétence du projet
– hors les considérations hiérarchiques – qui permettront d’atteindre
le résultat. Une des forces de cette approche de direction de
projets innovants créée par Jacques Civilise est d’englober
la complexité de l’organisation humaine au lieu de la masquer
derrière une hiérarchie sclérosante. Ainsi, dans un
projet drHeam™, un responsable d’unité de valeur (l’unité identifiable
la plus petite dans la phase d’un projet) pourra si nécessaire
interpeller un n+3 dans sa hiérarchie car son statut de responsable
de projet lui donne une priorité sur les problèmes à traiter.
Figure 13
:Le
management orbital selon Jacques Civilise
Cette méthode de gestion de projets
est un modèle de gestion de la complexité. Elle en est même un
passage obligé. Elle permet également de travailler sur la courbe
de montée en charge du projet en mettant l’accent sur les problèmes
en amont du projet et non en aval, avant qu’il soit trop tard
pour les régler. Cette méthode peut en effrayer certains car elle
est souvent perçue comme « négative » voire « pessimiste »
puisqu’elle met en avant les problèmes et non les solutions. Mais
il s’agit en fait d’une méthode de gestion de projets par l’évaluation
des risques. Son but est d’anticiper ces risques afin de mieux
les circonscrire et finalement les contourner ou les réduire.
Ces principes de gestion de projets
issus du monde industriel sont également valables pour les projets
complexes et innovants de NTIC. A noter cependant que cette approche
s’applique à des projets d’innovation complexes et qu’elle est
peut-être moins adaptée aux petits projets. Ses principes de base
restent néanmoins valables également pour les projets de moindre
envergure.
Figure 14
:
La gestion d’un projet complexe avec des méthodes classiques produit
souvent des effets tunnels
Figure 15
:
La gestion de projet avec des méthodes avancées produit souvent
de meilleurs résultats
Enfin et surtout, il ne faut
pas confondre le bruit et la réussite, la qualité d’un design
et la part de marché, la mode et le leadership et éviter à tout
prix de croire que parce qu’un produit est de qualité ou performant,
il générera automatiquement un succès commercial (et réciproquement),
même si la couverture médiatique en est excellente. Donald A.
Norman résume cela de façon très convaincante dans
ce passage sur Apple, issu d’un essai en ligne sur l’innovation
dans les grandes entreprises : « […]Apple computer fut
la seule entreprise à investir tous ses efforts dans la fabrication
de produits faciles d’utilisation, compréhensibles, dont la sophistication
esthétique guidait à la fois la conception graphique de l’écran
et la conception industrielle du produit, et pourtant elle échoua
(oui, je sais : Apple a survécu, grâce à une frange de clients
qui resteront fidèles à la marque jusque dans la mort, mais hélas
4% de part de marché ne constituent pas un succès[…]) ». J’ai vérifié
cette part de marché à partir d’une statistique prise sur mon
site sur une large période (du 01 janvier au 15
décembre 2003) et recouvrant un grand nombre de pages affichées,
et je peux affirmer qu’elle semble être encore plus faible aujourd’hui
que ce qu’avançait Donald Norman en 1998. A noter que sur des
marchés de masse, des parts de marché inférieures à 10% sont considérées
comme insignifiantes.
Figure 16
:
Source : Weborama – la part de marché d’Apple serait <
à 4% [52]
Un article de novembre 2003 situerait
cette part de marché en France en stagnation à 2%, malgré l’effet
iPOD et des taux de croissances vertigineux : « La bonne
santé de ce salon illustre bien la vitalité retrouvée d’Apple
outre-Manche. Il faut dire que iPod a bouleversé la perception
d’Apple chez nos voisins britanniques. Les chiffres le démontrent
parfaitement, les ventes d’Apple y ont progressé cette année de
36 %. Tous les produits de la gamme ont connu une croissance au
moins supérieure à 10 %. Avec une part de marché de 2,5 %. Apple
UK fait désormais mieux que la plupart des filiales européennes
d’Apple, à commencer par la France dont la part de marché stagne
à 2 %. »
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