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A juste titre, mais pas toujours. Du moins, pas si le
réseau informel se substitue trop systématiquement à l’absence
de processus. Pas si l’entreprise doit – pour atteindre
ses objectifs – systématiquement faire appel à des bonnes
volontés qui finissent par se rendre indispensables, et
donc causent un problème à l’entreprise. Sans transformer
forcément ses employés en robots, une entreprise ne peut
vivre, encore moins se développer, si elle n’instaure
pas une finalité qui dépasse les individus qui la composent.
C’est donc là une limite forte du réseau informel qui
en se systématisant peut éventuellement faire perdre de
vue l’intérêt général. Car si on a vu dans le point précédent
que le réseau informel est mu par l’intérêt du groupe,
celui-ci ne se confond pas toujours avec le bien commun.
III b-
Deuxième limite : réseaux formels et réseaux informels
Les réseaux informels offrent un capital de sympathie bien
compréhensible : basés sur la cooptation et la compétence
ils sont ouverts à tous. Ce caractère ouvert est cependant
une limitation importante de l'efficacité des réseaux informels,
car ils se heurtent souvent à leurs homologues, les réseaux
formels. Les réseaux formels les plus connus sont issus
d'écoles. Ils sont souvent gigognes. D'autres, plus ou moins
officiels sont superposables aux autres. Souvent, les réseaux
formels donnent lieu aux phantasmes les plus délirants,
souvent à base de théorie du complot, voire de racisme lorsqu'il
s'agit de réseaux à caractère ethnique ou religieux. Nous
nous garderons bien d'entrer sur ce terrain scabreux. Toujours
est-il que les réseaux formels existent - qu'on en nourrisse
ou non un ressentiment excessif -et que les réseaux informels
ne sont pas toujours compatibles avec eux. Le réseau formel
est souvent exclusif. Il est aussi basé sur un ensemble
de règles de conduite et d'entraides. Faire partie d'un
réseau formel crée des obligations à ses membres qui doivent
entraider leurs confrères. Ceci n'est pas toujours compatible
avec les intérêts et les objectifs des réseaux informels.
Cela ne devrait pas en principe être un frein à la formation
et à l'épanouissement des réseaux informels cependant, car
ceux-ci sont basés sur la compétence, et la présence des
réseaux formels ne devrait pas en toutelogique gêner leur
travail.
III c-
troisième limite : les réseaux informels ne se décrètent
pas
Un réseau informel, coopté, basé sur la confiance de ses
membres ne se décrète pas. Sa formation ne peut venir d’en
haut, on ne peut générer artificiellement la spontanéité.
Par la même occasion, il n’est pas toujours aisé de convaincre
quelqu’un de rejoindre un réseau informel. Tout le monde
ne se sent pas à l’aise avec l’idée de travailler hors processus.
Beaucoup préfèrent attendre un hypothétique feu vert à la
prise d’une initiative pas forcément supportée par la hiérarchie.
La hiérarchie, ses instructions, même une certaine rigidité
administrative sont éléments rassurants pour beaucoup qui
craignent de plonger dans l’incertain.
III d-
quatrième limite : le réseau informel ne s’arrête pas aux
frontieres de l’entreprise
Souvent, dans les grandes organisations, où l’information
ne circule pas forcément aisément – du fait de leur taille
– il existe un moyen très efficace d’obtenir des informations
sur ce qui se passe, ou pourrait se passer : il suffit de
contacter un partenaire, le commercial d’un fournisseur,
voire un représentant bien informé d’un client, car il n’est
pas rare de voir que ces derniers en sachent plus que les
propres employés de l’entreprise. Il est faux de croire
que l’information qui circule dans l’entreprise y reste
prisonnière. Au contraire, elle se développe bien mieux
à l’extérieur. Les réseaux informels n’échappent pas à cette
règle. D’une part on ne peut empêcher les membres de l’entreprise
de confronter leurs idées avec des personnes extérieures,
et surtout on ne peut nier que c’est cela qui apporte de
la richesse et une certaine ouverture vers l’extérieur du
réseau. Grâce à cette ouverture, recul, meilleures pratiques
et benchmarking sont rendus possibles, et sans intervention
coûteuse de consultants.
Toutefois, ce qui est une richesse peut également être
une limite. Pour une société qui veut encourager le travail
en réseau, elle ne peut savoir où s’arrête ce réseau. Ceci
peut à terme générer quelques craintes et réticences propres
à freiner leur développement.
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Encadré n°2 : Pour réussir son
réseau
NB :
Les informations suivantes sont tirées du site canadien
Le Réseau du Leadership http://leadership.gc.ca.
Ce site a été développé à l’initiative du conseil du trésor
Canadien. Le mandat du réseau est le suivant : « […] promouvoir,
mettre sur pied et appuyer des réseaux de leaders dans l'ensemble
de la fonction publique du Canada, et les aider à relever
le défi permanent que posent le renouvellement et la modernisation
de la fonction publique [..] ».
Conseils pour bâtir
votre propre Réseau
SEPT ETAPES FACILES À SUIVRE POUR QUE LE RÉSEAU
SOIT UN SUCCÈS
- Identifiez vos objectifs. Précisez les
buts que vous souhaitez atteindre grâce à
un réseau: peut-être avez-vous un seul objectif
majeur, ou alors plusieurs objectifs et sous-objectifs.
Vous devez également identifier les défis
qui se présentent et la façon dont un réseau
vous aidera à les relever.
- Déterminez vos principes directeurs et
vos critères de réussite. Vos principes
directeurs faciliteront votre prise de décisions.
Quant à vos critères de réussite,
ils permettront de savoir si vous avez atteint vos objectifs.
- Précisez qui doit faire partie du réseau.
Vous devez déterminer l'envergure du réseau
et choisir d'établir ou non des sous-réseaux
sur certains thèmes, des objectifs secondaires
et des groupes d'intéressés. Définirez-vous
deux catégories de participants (primaires et secondaires)?
- Établissez un noyau. Le réseau
doit tourner autour d'un élément central
: secrétariat, site Web, réseau virtuel,
champion ou une combinaison de ces éléments.
- Définissez la façon dont vous utiliserez
la technologie. Grâce à la technologie,
vous serez en mesure de bâtir une chaîne de
communication fiable et les membres du réseau pourront
échanger rapidement de l'information. Identifiez
les outils technologiques nécessaires pour chacun
de vos objectifs.
- Consultez le réseau. À toutes
les étapes du processus, consultez les membres
du réseau. Si vous le bâtissez tous ensemble,
ils voudront s'y joindre.
- Prenez soin du réseau. En agissant ainsi,
vous bâtirez un réseau stable et capable
de se renforcer par lui-même, et tous les membres
en bénéficieront. Vous pouvez, entre autres,
publiciser le réseau, mettre régulièrement
à jour l'information et évaluer les réussites.
DOUZE QUESTIONS PERMETTANT DE VOUS AUTO-ÉVALUER
- Quels sont les objectifs que je souhaite atteindre
grâce à ce réseau?
- Pourquoi utiliser un réseau pour atteindre ces
buts? Comment un réseau pourrait-il me permettre
de relever les principaux défis auxquels je fais
face?
- Comment saurai-je que le réseau fonctionne?
- Quels principes orientent les activités du réseau?
- Qui doit faire partie du réseau?
- Est-ce que je veux former des sous-groupes ou des comités
à l'intérieur du réseau?
- Comment relier ces sous-groupes/comités?
- Quel sera l'élément central du réseau?
- Comment la technologie pourrait-elle m'aider à
accroître la participation des membres?
- Est-ce que des activités permettent aux membres
du réseau de collaborer à sa construction?
- Est-ce que j'ai mis en place des systèmes pour
tirer profit des commentaires au fur et à mesure
que le réseau évolue et prend de l'envergure?
- Quels moyens est-ce que j'utilise pour faire connaître
le réseau?
À ÉVITER
- Cadre trop rigide. Un contrôle excessif compromet
les avantages démocratiques d'une approche non
hiérarchisée.
- Structure trop élaborée. En plus de risquer
de limiter le réseau à un rôle de
consultation, l'utilisation abusive de comités
et d'organes de décision établit un trop
grand parallèle avec le monde traditionnel des
affaires.
- Toujours recourir aux mêmes volontaires. Vous
risquez d'entraîner chez eux un épuisement
professionnel et de décourager d'autres personnes
à s'impliquer davantage.
- Manque d'outils technologiques. Dans les réseaux
non appuyés par la technologie, les activités
n'ont qu'une portée limitée (souvent, elles
rejoignent moins de 10% des membres potentiels.)
- Instabilité des ressources. L'insuffisance de
ressources en capital et en main-d'œuvre limite les
activités du réseau et réduit leur
influence. "
Source : http://leadership.gc.ca/static/people_networks/join_f.shtml
Ce site du gouvernement canadien est mis à disposition
des entrepreneurs désirant développer leurs
techniques de réseautage.
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III e cinquième
limite : la faible traçabilité des réseaux informels
Les réseaux informels sont basés sur la connaissance
des hommes. Dans certains cas on peut aisément les décrire et
les répertorier, dans d’autres, cela est plus difficile, surtout
s’ils sont reconfigurables. On peut, comme l’ont montré B.Cova
et R.Salle, représenter graphiquement un réseau, surtout
lorsque l’activité de vente (en B2B) est orientée sur le fonctionnement
des réseaux internes de prise de décision. Mais une telle représentation
schématique peut se heurter à l’indicible. Il n’est pas toujours
aisé, voire déontologique de procéder à un tel recensement.
Projeté en interne de l’entreprise, ce problème
est encore décuplé et rend le pilotage des réseaux incertain.
Il est illusoire de croire en fait à un tel pilotage, ou alors
ce pilotage est-il mieux exercé, lui aussi informellement.
III f sixième
limite : la dure loi de l'évaluation du travail
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Figure 10 :A l’intérieur de l’organisation existent des liens
qui échappent à loi hiérarchique …
Figure 11 : … Mais tout réseau a ses limites : Si théoriquement
tout le monde connaît tout le monde a – forcément – toujours
envie de parler à tout le monde. Les
barrières existent, naturelles (centres d’intérêt, équipes
projets autour d’un même client ou groupe de clients, etc.)
ou artificielles (barrages hiérarchiques)
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Selon Christophe Dejours, pour bien faire son travail, il faut contourner
les règles en permanence : ne pas suivre les procédures,
contourner les hiérarchies (à leur insu, si besoin est), et activer
son réseau personnel. La thèse de Christophe Dejours veut qu’on
ne puisse mesurer un tel travail, principalement du fait de son
caractère informel. Qui plus est, les employés qui ont travaillé
dans de tels réseaux sont souvent mal à l’aise, notamment lorsque
leurs tentatives ont échoué. Ce phénomène serait grandement anxiogène.
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Encadré n°3 : 2ème exemple
marquant de travail en réseau : 'Pole Position', le programme
de partenariat entre France Télécom (solutions de communication
d'entreprise) et Cisco Systems.
Les deux entreprises sont entrées dans un travail de partenariat
très approfondi qui a plusieurs fondements.
- Coopération commerciale entre les forces de
vente en amont des demandes des clients dans un esprit
gagnant/gagnant au service de leurs clients communs.
- Travail approfondi en sectorisation des offres, notamment
pour ce qui concerne les secteurs de la finance et de
la distribution.
- Travail d'accélération du marketing horizontal,
notamment dans le domaine de la voix sur IP.
- Décollage de l'activité service autour
de l'intégration de réseau, via un processus
de certification GOLD de l'opérateur (seul à
pouvoir fournir des services intégrés et
provisionnés).
Ce programme conséquent (il permettra de générer
à fin 2004 environ 80 millions € de chiffre
d'affaires incrémental annuel pour l'opérateur)
est né du réseau et de l'écosystème
développé par le nouveau département
alliances de l'opérateur. Par les liens qui ont été
créés, un très important programme
transversal a été mis en œuvre, qui implique
une centaine de personnes chez l'opérateur, des dizaines
dans la filiale française de l'équipementier
de San José (CA). La structure de ce programme d'alliance
est entièrement décentralisée, avec
des animateurs et des responsables dans toutes les parties
de l'organisation de l'opérateur. Le contrôle
de l'avancement du programme se faisant au travers de comités
mensuels de pilotage, à très haut niveau dans
l'entreprise. L'implication de tous les acteurs est très
forte, une certaine émulation existant entre les
entités commerciales de l'opérateur qui comparent
leurs résultats (benchmark).
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