Comment mettre en place l'action ? Cette préoccupation est partagée par tous les dirigeants et plus particuliè-rement par le DSI qui doit fédérer tous les acteurs pour faire progresser l'entreprise

A l’époque des années « mainframes », le DSI était souvent placé par son constructeur qui lui donnait pour mission de défendre ses intérêts et de faire grossir son système en fonction de ses annonces. Le constructeur avait établi une relation de confiance avec la Direction Générale qui était fière de sa nouvelle puissance, corrélée à celle des MIPS de ses salles machines. C’était l’époque des DSI forts, souvent autistes aux besoins de leurs clients.

L’arrivée de l’informatique distribuée déstabilisa cette arrogance et permit à certains services de prendre de l’autonomie face à cette tour d’ivoire impénétrable. Ce fut le déclin mérité du pouvoir du DSI des années 80, accéléré par la prolifération de systèmes informatiques incompatibles dont le DSI n’assumait plus la cohérence. L’arrogance des grands constructeurs perdit de son panache et les DSI protégés disparurent. Ce déclin fut accéléré par l’arrivée des PCs. Tout le monde avait son PC mais rien n’était vraiment compatible et les infrastructures devenaient un casse tête technique. La fonction de DSI fut alors remplie par des hommes issus du technique qui avaient beaucoup de courage pour assumer cette fonction durant cette période.

Au milieu des années 90, les progiciels confortaient cette disgrâce poussée par les hommes des métiers toujours marqués par l’absence d’écoute de leur DSI.

Puis l’an 2000 força les Directions Générales à revaloriser le DSI pour mettre de l’ordre dans les infrastructures, coordonner le déploiement des applications métiers et des applications transverses, optimiser la production informatique, instaurer le support aux utilisateurs et pour gérer la relation avec les fournisseurs.

Aujourd’hui, la nécessité de créer un esprit nouveau « pour aller aider l’autre » permet au DSI de prendre enfin la place qu’il mérite au cœur de l’équipe de management.

Mais pour assumer ce nouvel esprit, le DSI se doit d’avoir beaucoup de courage.

Du courage tout d’abord pour assumer ne serait-ce que le prérequis de la production informatique avec une qualité de service qui augmente et des budgets qui diminuent. Comment maîtriser des technologies aussi diverses que complexes, des sérieux problèmes de sécurité et une qualité de service trop visible avec une équipe toujours sous dimensionnée ? Pour résoudre cette équation compliquée, garder l’équilibre de ses opérations et donner un avenir à ses équipes, le DSI doit se débarrasser de tout ce qui n’est pas stratégique. A ce titre, l’Infogérance des infrastructures et un bel exemple qui ôte un gros caillou de la chaussure. Avec la gestion du réseau de données, l’infogérance des infrastructures sont deux exemples que tout DSI peut donner à des sociétés spécialisées qui en font leur métier. Parmi ces sociétés d’infogérance, il retiendra celles qui peuvent garantir la sécurité de l’exploitation, maîtrisent une méthodologie et savent capitaliser sur leur savoir faire pour asseoir leur pérennité. Mais attention, s’il existe des opérateurs capables de gérer un réseau mondial, il n’existe pas de sociétés de services capables de gérer des infrastructures postes de travail et serveurs qui soient « internationales ». Elles ne sont que des « multinationales », et la différence est très facile à comprendre lorsque les bonnes questions sont posées. Le DSI devra alors avoir le courage gérer des contrats locaux. Ce faisant, il équilibrera mieux le poids de ses fournisseurs.

Du courage pour éduquer son management toujours sollicité par les prédateurs du Système d’Information qui continuent à leur manière de leur vendre du rêve en montrant que leur offre a un retour sur investissement mirobolant. Le DSI ne doit pas se laisser déstabiliser par ses « concurrents potentiels » qui veulent prendre la globalité de l’infogérance du Système d’Information. Il doit avoir le courage pour expliquer l’importance de garder en interne la maîtrise des savoir-faire informatiques qui sont clés pour l’avenir de l’entreprise. Il doit savoir expliquer la nécessaire segmentation de son Système d’Information en distinguant ce qui concerne son réseau de communication, ses infrastructures serveurs, postes de travail avec le support utilisateurs associé, les centres de production, la maintenance du parc applicatif, le développement des nouvelles applications et le support associé aux utilisateurs. Il doit savoir expliquer qu’il faut non pas diviser pour régner, mais diviser pour garder sa liberté et sa sérénité tout en optimisant les risques et les coûts. L’expérience du vécu est souvent nécessaire pour voir clair et pour accompagner une telle décision.

Du courage pour suivre l’émergence des nouvelles technologies afin d’être une force de proposition auprès des métiers pour aider à concevoir de nouveaux processus qui leur permettront d’établir de véritables avantages concurrentiels. L’entreprise a besoin de cette paranoïa saine de la créativité proactive qui est nécessaire à sa survie. Mais pour réussir dans cette voie, le DSI doit bien connaître les processus en place afin de pouvoir imaginer leur refonte potentielle. Il doit aussi avoir le courage pour communiquer de façon claire et pour aider les métiers à élaborer un « business case » avant toute décision. Il doit savoir et aussi avoir du courage pour qualifier parmi les nouveaux fournisseurs, ceux qui demain seront des leaders. Son « track record » en la matière est facile à valider.

Du courage pour remercier ceux qu’il ne souhaite pas garder. Toutefois, outre les règles en vigueur, il doit les traiter avec dignité, tenir ses engagements à leur égard et ne pas laisser pourrir des situations. Mieux, il doit les aider à se repositionner dans des équipes plus adaptées à leur potentiel. Ce monde est trop petit pour se faire des inimitiés avec des hommes qui resteront dans l’industrie et qui demain pourraient être en position de clients, de partenaires où de fournisseurs. C’est avec ce courage que le DSI montre ses qualités de vrai patron.

Du courage, pour participer à une vie associative où il aidera et apprendra de l’autre en faisant progresser sa profession. Ce milieu est trop complexe pour tout appréhender seul. Le DSI doit avoir l’humilité du partage avec ses pairs avec lesquels il parle en confiance de ses expériences et de ses difficultés. C’est auprès d’eux et en toute transparence qu’il devrait trouver la compétence et l’éclairage pour prendre ses propres décisions. C’est au travers d’eux qu’il pourra identifier les fournisseurs à éviter qui sont plus intéressés par leurs périodes de closing que par la tenue de leurs engagements pour faire fonctionner les services qu’ils ont promis.

Du courage également pour lui-même lorsqu’il se trouve éjecté de son entreprise pour appréhender la recherche d’un nouveau poste. C’est là que le DSI doit retrouver sa confiance en lui pour savoir mettre en valeur ses compétences, identifier ses passions afin de construire autour d’elles son prochain challenge professionnel. Il devra alors avoir le courage pour oser approcher ses pairs pour évaluer avec eux les opportunités du marché.

Du courage enfin pour écouter ses pairs lorsqu’ils lui demandent conseil dans le cadre de la recherche d’une nouvelle fonction. Etre dans cette position, ce n’est pas « être mort ». C’est en restant à leur écoute que le DSI montre qu’il « est au service de l’autre ».

Ce courage du DSI doit aussi être partagé par son management pour l’écouter lorsqu’il propose d’innover, de changer, de construire. Il doit aussi l’inciter, l’accompagner et de lui faire confiance dans la mise en place d’une Gouvernance conçue avec la participation active de tous les acteurs pour que tous les corps de l’entreprise travaillent mieux ensemble autour du Système d’Information.

Mais le management doit avant tout avoir le courage de s’impliquer personnellement dans son recrutement qui est critique pour l’avenir de l’entreprise. Le management ne doit pas suivre les recommandations de cabinets externes non spécialistes de ce métier qui ne proposent que des candidats issus d’entreprises voisines. N’étant pas eux-mêmes capable de juger car n’ayant jamais assumé cette fonction, ces cabinets ne peuvent pas valider l’héritage qu’un candidat laisse chez son ancien employeur. Le regard d’un homme d’expérience peut là aussi apporter un éclairage intéressant.

En outre, ces nouvelles fonctions du DSI imposent aux Directions Générales de faire évoluer les hommes en place en les coachant avec des experts externes qui comprennent ces changements et qui complètent ses compétences. Le résultat peut être surprenant. Il n’est pas fonction du nombre des personnes impliquées, mais de votre capacité à les identifier, à les qualifier, à les manager et à leur faire confiance. Vouloir s’entourer n’est pas se dévaloriser d’autant que cette étape est un moindre risque pour l’entreprise.

Le DSI doit comprendre la mutation de sa fonction, pour évoluer en devenant une force de proposition et avoir du courage pour « aller aider l’autre ». Il pourra ainsi assumer la mutation du Système d’Information de l’entreprise dans la durée et sa Direction Générale lui offrira les conditions de sa pérennité.

Il en va de l’avenir de nos entreprises et c’est un problème de Direction Générale.